COMPRENDRE ET TRAVAILLER AVEC LA GÉNÉRATION Y

Le terme génération Y désigne le groupe des personnes nées dans les années 80 à 2000. L'origine de ce nom est diverse :

-  Pour les uns il vient du Y que trace le fil de leur baladeur sur leur torse,

-  Pour d'autres ce nom vient de la génération précédente, nommée génération X,

-  Pour d'autres encore, il vient de la phonétique anglaise (prononcer waɪ qui signifie  « pourquoi »).

L'usage de la notion de génération est consensuel en démographie mais pas dans les autres sciences sociales. Le lien entre appartenance générationnelle et comportements est controversé. Pourtant, de nombreux professionnels des Ressources Humaines et de nombreux managers se disent démunis face au constat de déphasage entre les besoins et les attentes des jeunes de la génération Y et le mode de fonctionnement de l'entreprise.

Le fossé générationnel est tel que la tentation est grande de s’en tenir au constat des dysfonctionnements tels que : absentéisme « empirique », zapping comportemental, sentiment d’appartenance à l’entreprise chancelant, arrêt au premier obstacle, allergie aux règles et à la hiérarchie, … 

Par ailleurs, il faut savoir que d'ici 2015, ces jeunes devraient représenter 15 % de la population européenne et 40 % des actifs en France. ; Leur arrivée est donc inéluctable, massive et durable, il devient donc urgent non seulement de comprendre mais d’agir concrètement pour mettre l’énergie et la créativité de cette jeunesse aux multiples qualités au service de la création de valeur. 

Il convient, dès lors, de « revisiter » les process RH et les modes de management au travers du prisme de la génération Y afin d’obtenir des résultats pérennes et ô combien bénéfiques !

COMPRENDRE LA GENERATION Y

Les jeunes d’aujourd’hui forment-ils une génération ?

 Dans la sociologie contemporaine, la notion de génération est enfermée dans une lecture événementialiste et culturaliste qui fonde sa théorie de l’émergence des générations sur des événements historiques à portée symbolique et culturelle, au nombre desquels 1848, 1914 et 1968 seraient les plus importants.

Pour « faire génération », il faut donc qu’à un moment particulier de la vie de la génération - généralement dans ce moment de construction identitaire marquant le transition de l’adolescence à la vie adulte - des événements sociaux, politiques ou culturels particuliers provoquent des mouvements massifs susceptibles de marquer profondément la génération.

La France est toujours en attente de cet élément fondateur générationnel qui fera passer la génération Y d’une génération potentielle à une génération effective.

Quel est l’élément fédérateur de la génération Y ?

Le développement d’Internet et des technologies numériques semble répondre à ce pré-requis, mais porter un sweat à capuche, un casque audio et dévoiler sa vie privée sur Facebook ne suffit pas à créer ce sentiment d’appartenance générationnel. Il manque un événement politique majeur à l’image de mai 68. En Europe, les mouvements des indignés semblent remplir ce rôle.

A quoi reconnaît-on la génération Y ?

Le fossé générationnel s'expliquerait par une accélération du changement, l'apparition des NTIC et une hiérarchisation différente dans les transmetteurs de valeurs. Ainsi, L'Église, l'Armée voire la Famille seraient moins influents que ne le seraient l'Internet, la télévision voire les réseaux relationnels.

Les jeunes de la génération Y sont souvent perçus comme infidèles, indépendants, impatients et paresseux, …  

Réalité ou plutôt question de représentations ?

Les principales caractéristiques de cette « Culture Y » sont au nombre de 4 :

- « Individualisation : Ni « Zappers »,  ni désengagés, la passion et l’action priment.      

- « Interconnexion » : Réseaux sociaux bien sûr, mais cette connexion est ancrée dans le monde réel. La notion de relation évolue et le lieu de travail s’ouvre aux émotions.

- « Immédiateté » : Avoir un travail ayant du sens, une rémunération équitable et un manager à l’écoute est un dû.

- « Inventivité » : La copie est la base de l’invention, l’amélioration n’est plus continue, elle est agile et l’innovation, « fluide ».

Leurs valeurs : liberté, plaisir, efficacité, respect des individus et de la société, intégrité, équité, protection de l’environnement, bien être, harmonie, partage, … pour n’en citer que quelques unes.

TRAVAILLER AVEC LA GENERATION Y

Notre propos est d’aller plus loin qu’un simple constat et de réfléchir aux transformations que les entreprises traversent pour faire un choix entre résister ou s’adapter.

La motivation étant sans doute une de leurs préoccupations majeures, nous avons choisi d’aborder ce thème de façon approfondie.  Pour cela, nous prendrons appui sur le modèle de Maslow (1954) et vous apporterons des éléments de compréhension et des pistes de solutions.

La pyramide de Maslow énumère 5 besoins essentiels que l’Homme au travail cherche à satisfaire. Ces besoins sont hiérarchisés : la recherche de satisfaction d’un besoin est déclenchée par la satisfaction du besoin de rang inférieur.

1-   Le besoin de sécurité

Ce niveau vise à se protéger contre les menaces susceptibles de remettre en cause sa stabilité, ce qui est acquis.

La génération Y s’est « construite » sur fond de crise, dans un contexte économique perturbant et incertain. L’hyper concurrence, la montée du chômage, les restructurations génèrent du doute et de la peur. L’employeur ne pouvant plus garantir son rôle protecteur, la génération Y pense qu’il lui faut s’auto satisfaire. Elle comprend et accepte l’environnement précaire dans lequel elle vit et apprend l’importance de développer son autonomie.

D’où le développement d’une attitude égocentrique dans une recherche de la satisfaction immédiate et d’une émancipation de l’autorité hiérarchique dont elle attend un comportement responsable.

L’engagement devient conditionnel : je m’investis si mes besoins sont satisfaits et le rapport « donnant/donnant ».

Le levier motivationnel ici est de créer de la confiance en faisant preuve d’authenticité et de courage (voir un de mes précédents articles).

2- Le besoin de socialisation

Ce niveau vise à se sentir apprécié et accepté par un groupe qui le représente.

Aujourd’hui, le groupe de référence et le groupe d’appartenance ne sont plus nécessairement les mêmes : L’allongement des études (associations d’anciens élèves, …) et l’émergence des réseaux sociaux informatiques ont pour conséquence une augmentation de l’appartenance à des réseaux sociaux extra-professionnels, provoquant de fait un moindre effort d’adaptation au groupe d’appartenance professionnel, surtout s’il ne correspond pas à son identité, ses valeurs et ne s’intègre pas dans son projet de vie.

L’absence de soutien de son responsable sera perçue comme une incompétence managériale. Le manager qui n’est pas à l’écoute perdra sa crédibilité et verra son autorité malmenée.

Le levier motivationnel est de créer de la confiance en faisant preuve d’empathie et en adoptant un comportement éthique.

3- le besoin d’estime

Ce niveau vise à se sentir reconnu (considération et prestige) en tant qu’individu propre au sein du groupe auquel on appartient.

L’estime de soi est constituée de 3 composants :

- l’image de soi (avis et opinions que l’on reçoit de son entourage)

- la confiance en soi (auto-évaluation de sa capacité à agir)

- l’amour de soi (conformité entre ce que l’on aimerait être et ce que l’on estime être).

Jusqu’ici, l’image de soi (l’identité sociale) était étroitement liée à l’identité professionnelle, à travers l’avoir (rémunération) et le faire (métier). Le rejet de la culture Y de « l’avoir » et la quête de « l’être » font que les signes de reconnaissance attendus sont à présent davantage centrés sur ce qu’ils sont que sur ce qu’ils font (points forts, potentiel, sources de développement personnel,…).

Ils veulent être appréciés avec objectivité, justice, équité et « humanité ». Ils acceptent volontiers les critiques à condition qu’elles soient fondées et suivies de préconisations d’actions d’amélioration adaptées.

Ils attendent de leur manager qu’il les accompagne dans le développement de leurs compétences, qu’il les aide à acquérir de nouvelles capacités et leur propose des schémas d’évolution de carrière adaptés, personnalisés, ciselés.

Pour ce qui est de l’amour de soi, les générations X et Y ont appris à se connecter à leurs émotions et compris tout l’intérêt que cela pouvait avoir pour elles et dans la relation aux autres, contrairement aux générations précédentes qui ne s’autorisaient pas à exprimer leurs émotions, contraints d’être toujours le « meilleur », le plus « fort », « parfait ».

Le levier motivationnel  pour prendre en considération les particularités individuelles est de faire preuve de  justesse et d'humanisme.  

 4 - le besoin de réalisation

Ce niveau vise à sortir d’une condition purement matérielle pour atteindre l’épanouissement personnel. 

Ce qui a changé en termes d’aspiration c’est le rapport au temps, la valeur travail et l’intérêt au travail :

- La génération Y n’a pas de temps à perdre, elle veut se réaliser « ici et maintenant » et être heureuse « tout de suite » !

- Par ailleurs, le travail n’est plus, ni un devoir, ni une identité, ni un moyen d’accumuler des richesses. Il est à présent considéré comme un élément contributif de son épanouissement personnel.

- Enfin, cette génération aspire à l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Ce qui motive aujourd’hui ce sont les conditions de travail, le temps de travail et l’image de l’entreprise.

Les managers doivent donc concilier la pression des objectifs et répondre à l’amélioration du bien-être au travail en intégrant les spécificités de chacun de leurs collaborateurs.

Le levier motivationnel est de créer les conditions du bien-être au travail avec de l'individualisation et en acceptant que le travail ne soit plus une finalité.

Pour conclure, motiver et fidéliser vos jeunes recrues nécessitent que :

- vous donniez du sens à leur fonction en expliquant le rôle qu’il va tenir et l’impact qu’il aura sur les résultats, 

- vous leur donniez, dès le départ, des règles de conduite en fixant très clairement les limites,

- vous les missionniez sur des projets collectifs au sein desquels chacun travaille avec ses compétences propres pour atteindre un objectif,

- vous leur accordiez suffisamment d’autonomie. Sans céder à toutes leurs exigences, sachez leur faire confiance.

- vous diversifiez les projets à court terme. Ce n’est pas d’une carrière dont ils rêvent mais de projets « fun » d’un à deux ans maximum, dans lesquels ils pourront «s’éclater»  et prouver leur créativité.

LA SUPERVISION

Proverbe taoïste : « Le plus grand des voyages commence par un pas. »

La supervision s’inscrit dans les pratiques d’accompagnement. Elle est de plus en plus répandue mais n'est cependant pas nouvelle. Elle est née avec l’émergence du mouvement analytique. On parlait alors « d’analyse de contrôle » et dans les pays anglophones, « d’analyse de supervision » ou « supervision ». 

La supervision s’adressait donc à des psychanalystes et le but était de les aider à repérer le sens du matériel qui leur était offert, ses charges pulsionnelles et affectives et les défenses en jeu chez le patient, tout cela compte tenu du transfert et du contre-transfert.

Puis, la supervision va trouver d’autres terrains d’application tels que : le monde médical (groupes Balint), la thérapie, le champ social et aujourd’hui les organisations avec le développement du coaching.

QU’EST-CE QUE LA SUPERVISION ?

La supervision est un dispositif d’accompagnement individuel ou collectif. Il offre la possibilité de réfléchir sur le fonctionnement professionnel de la (ou des) personne(s) supervisée(s) afin de mieux en gérer les exigences. Pour cela, le travail s’appuie sur des situations  concrètes et quotidiennes.

Pour définir de façon plus détaillée la nature de la supervision, on peut s’appuyer sur les écrits de Proctor (1986), d’après lesquels une supervision doit avoir un aspect :

• normatif : le superviseur accepte (ou plus précisément partage avec le supervisé) la responsabilité de vérifier que le travail du supervisé est professionnel et déontologique et se fait dans le cadre des codes, lois et autres normes susceptibles d’être appliquées.

• formatif : le superviseur agit de façon à donner au supervisé un feedback ou un sens d’action permettant au supervisé de développer ses compétences, ses connaissances théoriques, ses qualités personnelles,..., le supervisé devenant ainsi un professionnel de plus en plus compétent.

• de soutien : le superviseur est là pour écouter, réconforter, confronter le supervisé lorsque interviennent les inévitables doutes, incertitudes et autres questions personnelles, et lorsque les questions du client sont abordées par le supervisé.

Ainsi, la supervision permet d’aborder :

- L’éthique

- Le savoir, le savoir faire et le savoir être du professionnel supervisé

- L’identité et le potentiel du professionnel supervisé

A QUI S'ADRESSE LA SUPERVISION ?

En général, à toute personne dont l’activité professionnelle l’amène à être en interaction avec d’autres personnes et qui doit progresser dans la compréhension de sa pratique et de ses modalités de fonctionnement.

Nous souhaitons, chez msd-conseil, proposer la supervision à des managers, des consultants, des formateurs permanents ou occasionnels, des coachs internes, des professionnels des RH (DRH, responsables recrutement, GPEC ou formation, chargés de l’accompagnement du changement, …).

A QUELS OBJECTIFS RÉPOND LA SUPERVISION ?

La supervision vise l’amélioration des compétences professionnelles, le développement personnel ainsi que l'acquisition de compétences psychosociales.

Elle amène le supervisé à s’interroger sur ses attitudes, ses paroles, ses perceptions, ses émotions et ses actions. Elle aide à développer la lucidité et la prise de distance afin de mieux gérer les situations complexes.

La supervision favorise l’intégration de l’expérience et l’assimilation des apports théoriques.

Afin qu’un travail de prise de conscience, de maturation et d’élaboration puisse avoir lieu, la supervision sera rythmée par des séances ayant lieu à intervalle régulier.

Le plus souvent, les personnes qui souhaitent être supervisées l’expriment en ces termes :

« Je veux prendre du recul. »

« J’aimerais réfléchir sur ma pratique professionnelle. »

« Je désirerais acquérir de nouvelles connaissances. »

« Comment puis-je briser mon isolement professionnel ? »

« Je veux du feedback sur mes interventions pour pouvoir me réajuster, mieux comprendre, voir autrement. »

QU'EST-CE QUE LA SUPERVISION INDIVIDUELLE ?

Il s’agit d’un accompagnement professionnel qui s’inscrit dans un processus formel et qui garantit le développement continu de la personne supervisée et l’efficacité de sa pratique professionnelle à travers une réflexion partagée, une appréciation interprétative et un partage d’expertise.

Quelles différences avec le coaching ?

En coaching, le coach accompagne un sujet qui travaille sa propre inclusion.

En supervision, le superviseur et le coach s’interroge sur le comment aider le client (coaché) à s’inclure.

Quelles différences avec le co-coaching ou la covision ?

On rencontre le co-coaching principalement dans les entreprises. Il s’agit de rencontres régulières entre eux managers d’une même entreprise et de même niveau hiérarchique. Elles ont pour objet de créer du lien, d’échanger sur des difficultés et de partager des compétences managériales.

Contrairement à la supervision, le cadre protecteur et bienveillant sera plus difficile à garantir ici. Il manque aussi le regard externe.

Quelles différences avec l’intervision ?

Cette pratique se rapproche du dispositif de covision (parité, réciprocité, confidentialité, bienveillance) mais la méthodologie est différente. La personne intervisée est observée dans l’exercice de son activité.  Puis, les deux personnes se rencontrent pour une restitution de l’interviseur suivi d’un échange.

QU'EST-CE QUE LA SUPERVISION COLLECTIVE ?

Il s’agit de l’accompagnement d’une équipe de personnes impliquées dans une activité dont l’intensité est susceptible de mettre à mal l’appareil psychique. L’enjeu psychologique est de ne pas laisser l’activité dans laquelle la personne s’est engagée la définir et la démunir jusque dans sa vie personnelle. La supervision implique une part d’analyse de la pratique réalisée par les membres de l’équipe afin d’ajuster cette pratique et d’en rester maître. Cet aspect de la supervision permet à terme de renforcer le professionnalisme et la qualité du travail réalisé en permettant d’élaborer une discussion sereine et professionnelle sur un sujet très complexe, intense et qui peut être douloureux.

Par ailleurs, la supervision va au-delà  de l’analyse de la pratique, en permettant de travailler sur les implications affectives des personnes qui s’y engagent. Dans ce cadre, le superviseur favorise tout d’abord un partage, et un délestage émotionnel. Par suite, il facilite une co-construction de sens à partir de ce qui a été vécu. Cela permet à tout un chacun de se recadrer et de mieux appréhender les limites et les possibilités de son investissement.

Quelles différences avec les groupes Balint ?

Ces groupes sont destinés à des soignants. Il y est question des difficultés rencontrées dans la relation soignant/soigné dans la pratique au quotidien. Il s’agit d’une méthode de formation-recherche. Le groupe est animé par un leader « balintien » de formation psychanalytique.

Quelles différences avec les groupes d’analyse de pratiques ?

La supervision d’équipe se distingue de l’analyse de pratiques dans la mesure où elle intègre une forte dimension émotionnelle et affective. Elle s’en distingue aussi car son objectif premier n’est pas de discuter de l’activité réalisée pour l’améliorer, mais des conséquences de cette activité sur les personnes qui y participent. Enfin, elle s’en distingue dans la mesure où une supervision d’équipe n’inclut jamais de représentants de la direction dans ses participants et préserve la confidentialité de ses échanges.

Quelles différences avec la régulation d’équipe ?

Il n’y a pas à proprement parler de différence entre la supervision et la régulation d’équipe. Néanmoins, la régulation d’équipe peut impliquer une dimension de résolution de conflit.

Dans cette acception,  elle a donc un caractère plus exceptionnel que la supervision et vise à traiter un malaise ou une difficulté spécifique qui peut entraîner une dynamique conflictuelle au sein du collectif. La régulation d’équipe est alors dès l’entame limitée dans le temps, à raison de cinq à six séances maximum sur une durée qui ne doit pas dépasser un mois et demi. Plusieurs séances par semaine peuvent avoir lieu. La thématique de la régulation est centrée sur les relations interpersonnelles et les différends qui peuvent exister. Elle vise à expliciter ces différends et à trouver des modalités pérennes de résolution entre les membres.

Enfin, la régulation d’équipe ne peut être réalisée en parallèle d’une supervision ou une analyse de pratique, les interférences étant trop importantes. De même, il est très délicat qu’un même superviseur alterne au sein d’une même équipe supervision et régulation.

Quelles différences avec le groupe d’échange de pratiques ou groupe de pairs ?

La différence réside ici principalement dans l’absence d’expert ou de regard externe. Dans certains cas, on parlera d’intervision ou de co-développement. 

QUELLE EST NOTRE APPROCHE DE LA SUPERVISION ?

Notre approche théorique est plurielle et intégrative. Elle s’appuie sur :

- la psycho-dynamique existentielle

- l’approche cognitivo-comportementale

- la psychologie humaniste

- la systémique

Notre modèle de référence est le « 7-eyed » (Hawkins & Shohet, 2009) qui intègre les visions intrapsychique, interindividuelle et systémique.

NOTRE FORMATION INITIALE ET CONTINUE

Psychologue du Travail (Univ. Paris V - René Descartes, 1989)

Dynamique de Groupe (Association pour la Recherche et l’Intervention Psychosociologiques/ Monique Soula Desroche et Emmanuel Diet - 1993 et 1994)

Certifiée à l’animation du dispositif de formation à la coopération : le Synergomètre® (IRPIM/Arlette Mucchielli - 1997)

Certifiée « Team Management System » (Syntagme -1999)

Certifiée Coaching & TeamBuilding (Transformance/ Vincent Lenhardt - 2000)

D.U. Conception et Encadrement de dispositifs de médiations artistiques (Univ. Paris V - 2005 - 2007)

Formation au coaching des RPS (Michel Moral et Florence Lamy - 2010)

Formation à la Supervision (Undici/ Michel Moral et Florence Lamy - 2012 - 2013)

Cette formation a reçu l'accréditation des formations de superviseurs (ESQA, European Supervision Quality Award) de la part de l'EMCC (European Mentoring and Coaching Council).
Undici International est la seule école de formation de superviseurs de coachs en France à avoir obtenu l'ESQA, 9 en tout l'ont obtenue en Europe..