LE COURAGE D'ETRE SOI

Cela plusieurs années déjà que j’aspire à créer des formations pour les managers qui sortent des sentiers battus et abordent leur rôle sur la base d’un parti pris quelque peu provocateur.

Le thème du courage s’est ainsi peu à peu imposé et plus particulièrement à travers mes interventions en entreprise au cours desquels j’ai pu entendre de nombreux collaborateurs se plaindre du manque de courage de leurs responsables hiérarchiques. Par ailleurs, il est surprenant de constater que depuis quelques temps, il est fréquent de s’entendre dire lors de la clôture d’une discussion, non pas le traditionnel « au revoir » mais plutôt « bon courage ».

A croire que nous en manquons tous cruellement !

De plus, si l’on en croit Antoine Riboud, fondateur et ex-Président de Danone (BSN), le courage est une qualité à cultiver.

« Les trois qualités qui me paraissent les meilleures : l'instinct, l'imagination et le courage. » Antoine Riboud

Ainsi, fidèle au précepte selon lequel la contrainte stimule la création, j’ai décidé de poser les jalons d’un séminaire sur le courage que je souhaiterais proposer en entreprise en m’appuyant (et c’est là la contrainte) sur des citations.
J’en ai trouvé plus de 200 et en ai sélectionné une petite cinquantaine.

Je les ai regroupées tout d’abord autour de 4 questions :

- Qu’est-ce que le courage ?
- Quels sont les avantages à faire preuve de courage ?
- Quelles sont les conditions du courage ?
- Comment cultiver son courage ?

J’en ai ensuite tiré les enseignements utiles dans la perspective de bâtir un séminaire sur ce thème. Cela m’a permis ainsi de dégager des axes de travail qui pourraient ainsi constituer le fil rouge du séminaire.


1ère QUESTION : Qu’est-ce que le courage ?

- Savoir prendre des décisions
« Le vrai courage est parfois celui de choisir. » Anonyme

- Conserver son âme d’enfant et sa capacité à s’étonner voire à s’émerveiller
« La surprise est l'épreuve du vrai courage. » Aristote

- Développer sa curiosité, rechercher la vérité et oser
« Le courage, c'est de chercher la vérité et de la dire. » Jean Jaurès

- Vivre
« L'épreuve du courage n'est pas de mourir, mais de vivre. » Vittorio Alfieri

- Oser être soi-même
« Le seul courage est de parler à la première personne. » Arthur Adamov

- Rêve et oser partager
« Il faut beaucoup de courage pour montrer ses rêves à quelqu’un d’autre. » Erma Bombeck

- Avoir confiance
« Le courage consiste à dominer sa peur, non pas à ne pas avoir peur. » François Mitterrand
« Le courage, c'est de ne pas avoir peur. » Jacques Chirac
« Le courage est un état de calme et de tranquillité en présence d'un danger, état rigoureusement pareil à celui où l'on se trouve quand il n'y a pas de danger. » Alfred Jarry

- Vivre l’instant présent plutôt que de s’agiter
« A mesure qu'on s'avance dans la vie, on s'aperçoit que le courage le plus rare est celui de penser. » Anatole France

- Défendre une grande cause et cultiver une générosité désintéressée
« Le courage, c’est d’agir et de se donner aux grandes causes sans savoir quelle récompense réserve à notre effort l’univers profond, ni s’il lui réserve une récompense. » Jean Jaurès

- Anticiper et accepter les événements
« Le courage, le vrai, ça n'est pas d'attendre avec calme l'événement ; c'est de courir au devant, pour le connaître le plus tôt possible, et l'accepter. » Roger Martin du Gard

2ème QUESTION : Quels sont les avantages à faire preuve de courage ?

- La réussite et le succès
« Chaque fois que vous voyez une entreprise qui réussit, dites-vous que c'est parce qu'un jour quelqu'un a pris une décision courageuse. » Peter Drucker
« Il y a plus de courage que de talent dans la plupart des réussites. » Félix Leclerc
« Avoir le courage d’entreprendre quelque chose est l’un des principaux facteurs du succès. » James A. Worsham

- La dignité
« Le courage est le prix de la dignité. » Pierre Billon

- La joie et le bonheur
« Il n'y a pas de courage triste. » Marcel Jouhandeau
« Il n'y a point de bonheur sans courage, ni de vertu sans combat. » Jean-Jacques Rousseau
« Un lâche ne peut savoir ce qu'est le bonheur. Il faut du courage pour être heureux. » Armand Salacrou

- La liberté
« Il n'est point de bonheur sans liberté, ni de liberté sans courage. » Périclès

- Le respect de soi
« Le véritable respect connaît le courage du risque. » Thérèse Tardif
« Le lâche meurt plusieurs fois par jour, l’homme courageux ne meurt qu’une fois. » Giovanni Falcone


3ème QUESTION : Quelles sont les conditions du courage ?

- Défendre de nobles causes et vibrer au rythme de ses passions
« Les vrais passions donnent des forces, en donnant du courage. » Voltaire
« Faute d'adversaire le courage s'étiole. » Sénèque

- Cultiver le doute et rechercher le meilleur
« Tirons notre courage de notre désespoir même. » Sénèque
« Quand tout est fichu, il y a encore le courage. » Daniel Pennac

- Disposer d’un cadre sécurisant pour oser
« Le courage du soldat dépend de la prudence du général. » Publius Syrus
« Il est facile d’être courageux avec une distance de sécurité. » Esope
« Le courage est l’effet d’une très grande peur. » Ferdinando Galiani
« Contre la peur, un seul remède : le courage. » Louis Pauwels
« Faire confiance est une preuve de courage, être fidèle est un signe de force. » Marie von Ebner-Eschenbach
« Tous les dragons de notre vie ne sont peut-être que des princesses qui attendent de nous voir heureux ou courageux. » Rainer Maria Rilke

4ème QUESTION : Comment cultiver le courage ?

- Contacter ses émotions
« Les sentiments produisent le courage actif, et la philosophie le courage passif. » Marie-Jean Hérault de Séchelles
« Le plus souvent, il faut faire ce qui semble évident. Il faut juste en avoir le courage. » Martin Taylor

- Ecouter son cœur et son intuition
« Ayez le courage de suivre votre cœur et votre intuition. L’un et l’autre
savent ce que vous voulez réellement devenir. Le reste est secondaire. » Steve Jobs

- Oser rester soi-même (même en terrain hostile)
« Le courage de la goutte d'eau, c'est qu'elle ose tomber dans le désert. » Lao She
« Le courage croît en osant et la peur en hésitant. » Proverbe romain

- Oser le ridicule
« Monsieur, ce que j’admire en vous, c’est que vous avez le courage d’être vous-même ; avec tout ce que cela comporte de ridicule ! » Raymond Devos

- Ecouter l’autre et le comprendre : cultiver l’empathie
« Il est plus difficile sans doute, mais il est peut-être plus courageux, et il est à coup sûr plus juste, d’essayer de comprendre, avant, de juger. » Paul van Tieghem
« Etre courageux sans compassion mène à la mort. » Lao-Tseu

- Redonner du sens
« Il faut d'abord savoir ce que l'on veut, il faut ensuite avoir le courage de le dire, il faut ensuite l'énergie de le faire. » Georges Clémenceau
« Qui n’a pas de courage n’a pas de religion. » Hazrat Ali

- Rêver
« Tu peux tout accomplir dans la vie si tu as le courage de le rêver, l’intelligence d’en faire un projet réaliste, et la volonté de voir ce projet mené à bien. » Sidney A. Friedman

- Etre combatif, persévérant et patient
« Hâtez-vous lentement ; et, sans perdre courage, Vingt fois sur le métier remettez votre ouvrage : Polissez-le sans cesse et le repolissez ; Ajoutez quelquefois, et souvent effacez. » Nicolas Boileau
« Seul le courage est dieu dans le coeur des guerriers. » Silius Italicus

- Cultiver sa lucidité pour identifier les situations où l’on peut exercer son influence et accepter la frustration
« Que la force me soit donnée de supporter ce qui ne peut être changé et le courage de changer ce qui peut l'être mais aussi la sagesse de distinguer l'un de l'autre. » Marc-Aurèle

- Etre sincère et authentique
« On ne peut pas faire semblant d’être courageux. » Napoléon Bonaparte

QUELQUES AXES DE TRAVAIL

Voici les thèmes sur lesquels nous pourrions travailler lors de ce séminaire :

Vivre et accepter ses émotions
Savourer l’instant présent
Développer son intuition et son imagination
Prendre des décisions dans un environnement incertain
Rester soi-même en situation d’adversité
Parler vrai
Développer la confiance en soi
Redonner du sens à son action
Développer sa capacité d’influence
Améliorer ses capacités d’écoute et développer son empathie

LE VOYAGE DU HÉROS, une démarche métaphorique

A une époque où l’individualisme règne en maître, chacun se rêve en héros de sa propre vie.
Les héros d’hier étaient marqués par le sceau du courage et leur gloire était à la hauteur des leurs actes de bravoure, dédiés à la collectivité (tribu, village, pays, nation).
Aujourd’hui, les héros sont le plus souvent, soit des victimes isolées ayant été l’objet de violences, soit des personnes hissées au rang d’« icônes » dont la notoriété marketée n’a de consistance que la durée de leur exposition médiatique.
Il me paraît donc important :
- de redonner du sens à nos actes,
- de renouer avec les valeurs morales universelles,
- de réapprendre à s’adosser au collectif,
- de retrouver le courage de s’affirmer (pas contre l’autre) et d’être au plus près de soi pour nouer avec autrui des relations saines et pérennes basées sur une confiance partagées.
En ce sens, « le voyage du héros » est une démarche riche pour accompagner les personnes ou les groupes sur le chemin de la connaissance et de l’accomplissement de soi.

QUELS EN SONT LES FONDEMENTS THÉORIQUES ?

Joseph Campbell était un professeur, écrivain, orateur, anthropologue et mythologue américain, célèbre pour son travail dans les domaines de la mythologie comparée et de la religion comparée et notamment pour sa théorie du mono-mythe. Il a analysé les histoires, contes et mythes du monde entier pour développer un modèle de développement en un cycle de douze étapes.
Selon Campbell, les héros ont une fonction très importante dans la société car ils permettent de véhiculer des moyens universels pour s'émanciper et pour s'épanouir.
Campbell soutient également que quasiment tous les héros mythiques, quelle que soit l'époque et la culture dans lesquelles ils vivent, suivent un parcours contenant au moins une partie de ce schéma. Ainsi, ils débuteraient leur périple à la suite d'un « appel à l'aventure » - ce qui implique que le héros quitte l'environnement dans lequel il a grandi. Il devra ensuite faire face au « gardien du seuil », premier obstacle dans son voyage qui, une fois franchi (la plupart du temps avec l'aide d'un mentor ou d'un guide spirituel), lui permettra de pénétrer dans un monde plus spirituel - généralement représenté par une forêt sombre, un désert, une grotte ou bien encore une île mystérieuse. Il va y subir une série d'épreuves lui permettant de dépasser son mentor et d'accomplir enfin l'objet de sa quête (le plus souvent une réconciliation avec le père, une union sacrée ou une apothéose) représentant symboliquement l'émancipation. Il retournera ensuite chez lui complètement transfiguré par l'expérience de son voyage initiatique.
Dans son essai de 1949, Le Héros aux mille et un visages (The Hero with a Thousand Faces), Campbell expose sa théorie du mono-mythe, affirmant que tous les mythes suivent les mêmes schémas archétypaux.
L’ouvrage de Campbell inspira, entre autres, Berne (le père de l’AT), Erikson, Maslow et Bateson dans leurs propres réflexions et conceptualisations de modèles de développements basés sur des cycles.

EN QUOI CONSISTE LA DÉMARCHE ?

- Le Voyage du héros est une base narratologique destinée à construire des voyages initiatiques.
Ainsi, dans des œuvres plus contemporaines, les trilogies Star Wars, Willow, Pirates des Caraïbes, Matrix, et Le Seigneur des anneaux collent de très près à ce schéma archétypal. La série télévisée Lost aussi par l'intermédiaire de Jack.
- Le Voyage du héros est une métaphore des forces mises en jeu quand on aborde une nouvelle période de sa vie.
- Le Voyage du héros est une formalisation structurale du parcours de vie.

QUELLES SONT LES DIFFÉRENTES ÉTAPES DU VOYAGE ?

Le voyage du héros peut être résumé en sept grandes étapes :

1.Le héros dans son monde ordinaire : il s'agit d'une introduction qui fera mieux ressortir le caractère extraordinaire des aventures qui suivront. En règle générale, la situation actuelle est mauvaise, au bord du renversement. Il doit donc se passer quelque chose.

2.L'appel à l'aventure. Il se présente comme un problème ou un défi à relever. Le héros tout d'abord réticent - il a peur de l'inconnu – sera encouragé par un mentor, vieil homme sage ou autre. Quelquefois, celui-ci donnera au héros une arme magique qui lui permettra de franchir le « seuil » de l'aventure, de dire oui à l’inconnu et d’entrer dans un monde extraordinaire. Il ne pourra alors plus faire demi-tour. Le mentor n'accompagnera pas le héros dans l’aventure puisqu’il devra seul affronter les épreuves.

3.Les épreuves. Cette étape est celle lors de laquelle il est le plus vulnérable. Il va affronter des difficultés et subir une série d’épreuves. Il va également rencontrer des alliés qui lui proposeront des forces (que le héros acceptera ou refusera) et des ennemis. Puis, le héros va atteindre l'endroit le plus dangereux, souvent en profondeur, où l'objet de sa quête est caché. Enfin, il va subir l'épreuve suprême et affronter la mort.

4.L'accomplissement de la quête. Le héros va atteindre son objectif et s’emparer de l’objet de sa quête : l’élixir qui va donner au héros un savoir important.

5.Le chemin du retour. Parfois, il s'agit encore d'échapper à la vengeance de ceux à qui l'objet a été volé. Puis, le héros revient du monde extraordinaire où il s'était aventuré, transformé par l'expérience.

6.L'utilisation de l’objet de la quête pour améliorer le monde. Le héros revient dans le monde ordinaire et va utiliser l'objet de la quête pour améliorer le monde (donnant ainsi un sens à l'aventure).

7.Le nouvel appel.

EN QUOI CETTE DÉMARCHE EST-ELLE INTÉRESSANTE A TITRE INDIVIDUEL OU DANS LE CADRE DE L’ENTREPRISE ?

- Elle utilise la stratégie du détour et l’analogie dans un cadre ludique qui facilite l’émergence de la créativité et permet de sortir des sentiers battus et d’envisager les possibles (Permission).

- Elle est une démarche structurée et structurante et apporte, ainsi, la sécurité nécessaire pour lever les résistances et oser s’aventurer vers l’inconnu (Protection).

Par conséquent, ce travail métaphorique est la voie royale d’accès à l’autonomie (Puissance).

Par ailleurs, notre approche pédagogique singulière du « Voyage du héros » se veut multidimensionnelle. Ainsi,
• Nous faisons appel aux sens (visuel, auditif et kinesthésique),
• Nous travaillons avec les différents états du Moi (Enfant, Parent et Adulte),
• Nous intégrons les dimensions d’espace et de temps,
• Nous utilisons différents modes d’expression artistique (écriture, dessin, collage, théâtre, …),
• Notre analyse porte aussi bien sur le contenu (le réel exprimé, les représentations invoquées, le symbolique) que sur le processus (nature de l’engagement émotionnel, procédural, cognitif, individuel et groupal, …).

Pour conclure, à quelles problématiques peut-elle répondre ?

- Faire face à un changement personnel ou professionnel, qu’il soit choisi ou subi.
- Elaborer un projet et en étudier la faisabilité.
- Mieux se connaître : redécouvrir ses ressources personnelles et apprivoiser ses peurs.
- Redevenir acteur de sa vie, retrouver son autonomie de décision.
- Favoriser le déploiement de la personne dans le sens de son autonomie et de ses valeurs propres.
- Renouer avec sa créativité.
- Prendre conscience et se libérer de son scénario personnel.

LA CIVILISATION EMPATHIQUE

L’article ci-dessous reprend des idées développées par Jeremy Rifkin. Elles éclairent de façon intéressante et vivifiante les évolutions que nous traversons aujourd’hui. Je souhaite les partager avec vous dans la mesure où ces idées correspondent aux valeurs et à la vision que je porte et qui fondent ma philosophie d’intervention auprès des entreprises avec lesquelles je travaille en tant que consultante, formatrice et coach.

Jeremy Rifkin est un essayiste américain. Il est spécialiste de prospective économique et scientifique. Il est également fondateur et président de la Fondation pour les tendances économiques (The Foundation on Economic Trends) basée à Washington.
En plus de son travail aux États-Unis, Jeremy Rifkin a acquis une grande influence en Europe en tant que conseiller de dirigeants de gouvernement et de chefs d'État, et il a travaillé comme conseiller personnel de Romano Prodi, l'ancien premier ministre italien. Ses articles apparaissent dans de nombreux journaux européens.
Bien que beaucoup de ses idées soient critiquées, il exerce une influence sur l'opinion publique et les politiques publiques aux États-Unis et en Europe. Le magazine politique américain National Journal l'a classé dans sa liste des 150 personnes les plus influentes en ce qui concerne la politique américaine.

VERS UNE CIVILISATION EMPATHIQUE

Nous sommes à l’aube d’une nouvelle ère économique avec l’émergence d’une nouvelle conscience humaine : la conscience empathique. Ceci s’explique par la cooccurrence de deux éléments : un nouveau régime énergétique et une révolution de la communication.
Si on replace ce constat dans une perspective temporelle, l’histoire de l’humanité montre que les tournants décisifs de la conscience humaine se sont chaque fois produits lorsqu’un nouveau régime énergétique coïncidait avec une nouvelle révolution de la communication.




Aujourd’hui, notre sensibilité empathique s’étend, comme le montre le tableau ci-dessus, à la biosphère. La biosphère est cette étroite bande qui s’étend à hauteur d’environ quarante miles au-dessus du fond des océans, jusque dans l’espace, et à l’intérieur de laquelle les êtres vivants et les processus géochimiques de la Terre entrent en relation les uns avec les autres et se soutiennent mutuellement. Elle fonctionne comme un organisme indivisible. La survie de notre planète et par voie de conséquence, notre survie à tous dépend des relations symbiotiques continues qui existent entre les êtres vivants et entre ceux-ci et les processus géochimiques.

Nous sommes donc tous interdépendants et responsables de la santé de cet organisme. Ce constat implique que nous souscrivions massivement à de nouvelles valeurs : SYNERGIE, COOPÉRATION et RÉCIPROCITÉ.


QU’EST-CE QUE LA CONSCIENCE EMPATHIQUE ?

Les présupposés sur la nature humaine, véhiculés dans les sociétés féodales (âge de la foi) et au siècle des Lumières (âge de raison) oublient un élément essentiel : ce qui fait de nous des êtres humains, à savoir l’expérience incarnée.
Or, la conscience empathique découle d’une expérience corporelle. L’aptitude à « lire » une autre personne et à lui répondre « comme si » cette personne était nous-mêmes est la clé qui permet de comprendre la manière dont les êtres humains entrent en relation avec le monde, développent une identité individuelle, acquièrent une langue, apprennent à raisonner, se socialisent, élaborent des récits culturels et
définissent la réalité et l’existence.
Cependant, la conscience corporelle peut se révéler compatible avec la foi et la raison.

1) L’idée de foi repose sur 3 éléments essentiels :

-La crainte révérencielle
-La confiance
-La transcendance

Le sentiment religieux commence par une crainte mêlée de respect, l’émerveillement devant l’existence, son mystère et son étrange grandeur. Le sentiment de crainte révérencielle, l’émerveillement, nourrissent l’imagination humaine qui elle-même, permet l’empathie. L’empathie représente donc l’expression la plus profonde de la crainte révérencielle et en ce sens, elle est considérée comme la qualité humaine ayant la plus haute valeur spirituelle.
La foi requiert aussi la confiance, la volonté de s’abandonner aux mystères de l’existence. Or, la confiance est nécessaire à l’empathie qui devient alors la voie d’accès au divin et ainsi, de percevoir le divin en toutes choses. Dans la civilisation empathique, la spiritualité remplace la religiosité. La spiritualité est un parcours individuel de découverte dans lequel l’expérience empathique set de guide pour nouer des liens et devient un moyen de promouvoir la transcendance.

2) La raison contrairement à ce qu’en disaient la plupart des philosophes des Lumières ne se limite pas à l’abstraction et à la classification des phénomènes à l’aide d’outils de mesure quantifiables. Elle comprend l’attention, la réflexion, l’introspection, la contemplation, la méditation et la rêverie ainsi que la rhétorique et les modes de pensée littéraires. Lorsque nous pensons à la raison, nous pensons généralement au fait de prendre du recul par rapport à une expérience immédiate en recherchant dans nos souvenirs une expérience analogue qui pourrait nous aider à formuler un jugement adéquat ou à décider d’une réponse appropriée.
Or, la raison n’existe pas indépendamment de l’expérience corporelle. Elle est un moyen de comprendre et de gérer cette expérience. Celle-ci commence par des sensations et des sentiments découlant de l’interaction avec autrui. Ceux-ci sont filtrés par la mémoire et mis en ordre par les différentes facultés dont nous disposons pour parvenir à une réponse émotionnelle, cognitive ou comportementale appropriée. L’ensemble de ce processus est ce qui constitue la conscience empathique. L’empathie est donc à la fois une expérience affective et une expérience cognitive. L’empathie est ainsi la substance fondamentale du processus rationnel grâce auquel nous mettons ainsi de l’ordre dans le monde des sensations et des sentiments afin de parvenir à ce que les psychologues appellent un « comportement prosocial » et les sociologues l’« intelligence sociale ».

Pour conclure, nous dirons que, pour réussir ce tournant majeur et saisir l’opportunité que nous offre la 3ème révolution industrielle, il nous faudra dépasser les présupposés philosophiques selon lesquels la nature fondamentale des êtres humains serait rationnelle, détachée, autonome, âpre aux gains et utilitaires.
Par ailleurs, dans la mesure où les énergies renouvelables sont plus ou moins également réparties dans le monde, chaque région pourra être quasi auto-suffisante et assurer à son mode de vie, un caractère durable, tout en étant connectée à l’aide de réseaux intelligents à d’autres régions, d’autres pays, d’autres continents.


Bibliographie de Jeremy Rifkin :

•The Empathic Civilization: The race to global consciousness in a world in crisis, Tarcher/Penguin, 2009
•Le rêve européen, Fayard, 2005
•L'économie hydrogène : après la fin du pétrole, la nouvelle révolution économique, La Découverte, 2002
•L'âge de l'accès : la vérité sur la nouvelle économie, La Découverte, 2000
•Le siècle biotech : le commerce des gènes dans le meilleur des mondes, La Découverte, 1998
•La Fin du travail, La Découverte, 1996
•Entropy: a new world view, 1981
•Les apprentis sorciers : demain la biologie (avec Ted Howard), Ramsay, 1979

SE MEFIER DES FAUSSES EVIDENCES EN MATIERE DE MANAGEMENT

Début septembre 2010, une poignée d'économistes lançaient un manifeste pour dire qu'après la crise, tout ne pourra pas repartir comme avant, qu'on ne pourra pas reprendre les mêmes doctrines et les mêmes fausses évidences. Chacune d’entre elles est assortie de mesures qui se veulent plus justes, plus morales et plus pérennes.
A l’instar de ces économistes atterrés, j’ai recueilli ce mois-ci quelques idées fausses (ou a priori) qui présentent des effets pervers et peuvent engendrer un certain type de management et de gouvernance dont les risques peuvent s’avérer à terme extrêmement inefficaces, contre-productif voire délétères. Je vous propose donc également des conseils pour un management plus efficace, plus moral et plus respectueux des personnes.

LA QUALITE SE DOIT D’ETRE TOTALE

Risques : Désenchantement, insatisfaction permanente et angoisse (ne pas réussir à tout faire, ne pas atteindre la perfection, ne pas tout contrôler, ne pas satisfaire à l’ensemble des exigences, …).

Conseils : L’expression elle-même est de l’ordre de l’illusion : la perfection n’existe pas. Elle constitue également un contresens théorique. Comme le souligne Christophe Dejours, « La qualité totale ça n’existe pas, au mieux la qualité totale est "un idéal" mais si vous faites passer l’idéal pour la vérité et que c’est la condition pour obtenir une certification ISO vous êtes obligé de frauder. Donc, le système est un pousse à la fraude et en plus on ment ; ce qui pose un problème moral. On remplit des papiers, beaucoup de papiers et au nom de la qualité totale on consigne le mensonge par écrit ! Nous avons oublié que les personnes sont plus intelligentes qu’elles ne le savent elles-mêmes. Le plus subtil du métier les gens LE savent mais ils ne savent pas LE dire. Il faut savoir écouter ce que disent les travailleurs car c’est la possibilité par la parole de métamorphoser une expérience en savoirs symbolisés. Et c’est là tout l’enjeu, saisir cette subjectivité, lui donner du corps, de la chair pour recréer du collectif et de nouvelles formes d’évaluation collectives pour le bien-être des femmes et des hommes au travail ».
On peut donc au mieux tendre vers plus de qualité, prendre en compte les risques pour les réduire et y faire face le cas échéant.

LE CHANGEMENT EST FORCEMENT POSITIF

Risques : Ne pas oser dire que le changement ne sera pas forcément positif pour la personne. Engendrer désillusion, découragement et méfiance.

Conseils : Tout changement, même choisi, peut s’avérer difficile. En effet, on ne peut pas tout prévoir : des difficultés et des obstacles peuvent toujours arriver. Il est donc important d’être persévérant. De plus, en entreprise, les personnes qui initient le changement ne sont pas toujours celles qui en assurent la mise en œuvre. Ainsi, les effets positifs attendus du changement doivent être expliqués. Pour que le changement soit compris et accepté, il est important d’entendre les réticences et préoccupations de ceux qui vont vivre et faire vivre le changement au quotidien et leur apporter le soutien nécessaire pour réduire les désagréments souvent inévitables.

LES ETRES HUMAINS N’AIMENT PAS LE CHANGEMENT

Risques : Adopter le statu quo. Ne pas initier les changements salutaires pour l’entreprise, ou à l’inverse, privilégier le passage en force par un acte d’autorité par lequel on va imposer le changement sans prendre le temps de l’explication pédagogique et sans tenir compte des aspirations et des craintes des collaborateurs. Cet abus de pouvoir peut susciter des résistances difficiles à endiguer (mauvaise volonté, objections irrationnelles, sabotages inconscients, …).

Conseils : Le principe d’homéostasie est une des propriétés communes à tous les systèmes vivants ou ouverts, formalisée par le biologiste Ludwig Von Bertalanffly en 1968. Quel est-il ? Quand un système s’est stabilisé, il existe une tendance à maintenir un équilibre de fonctionnement. Quand l’équilibre est bousculé, des actions correctrices (sont mises en œuvre pour que le système soit ramené à son point d’équilibre selon le principe du radiateur thermostatique. Ceci assure aux systèmes ouverts leur identité et leur permanence dans le temps. Or, ce mécanisme s’oppose au changement et peut donc limiter les facultés d’adaptation d’un système en cas de modifications internes ou contextuelles importantes.

Le changement peut s’amorcer de deux façons , chacune sous-tendue par une dynamique émotionnelle (En anglais, motion = mouvement) qui nous met en mouvement :

- Fuir la situation présente vécue comme dangereuse (peur) ou inacceptable (colère).
- Etre attiré par une situation, autre que celle qu’on connaît dans le présent et sur laquelle va se construire une représentation positive. C’est parce qu’on aura construit une représentation qui nous intéresse qu’on pourra investir l’avenir avec confiance (désir).
A travers ces deux mouvements complémentaires (s’éloigner de/aller vers), le manager peut puiser des idées afin d’aider ses collaborateurs à s’engager dans la voie du changement.

POUR SURVIVRE, IL FAUT CHANGER ET CHANGER VITE

Risques : Passage en force sans respecter le rythme de chacun quant à son appropriation du changement tant sur le plan cognitif, émotionnel que comportemental.

Conseils : « 9 femmes ne peuvent enfanter 9 enfants en 1 mois » ; autrement dit, rien ne sert de vouloir aller plus vite que ce que l’être humain est capable de supporter au risque de provoquer plus de résistances que nécessaire. Respecter l’écologie de la personne et celle du collectif de travail est un impératif pour que le changement soit compris, accepté et soutenu dans la durée.

IL EST POSSIBLE DE CONTRAINDRE QUELQU’UN A CHANGER

Risques : Passage en force sans écouter ni respecter les besoins et les craintes des personnes et par voie de conséquences, mal être, anxiété, stress, dépression, …

Conseils : Le changement n’est possible que si les acteurs en perçoivent la nécessité. Cette perception est de l’ordre de l’adhésion intellectuelle (être convaincu soit reconnaître le raisonnement qui sous-tend le changement et comprendre qu’il répond à l’intérêt collectif). Idéalement, on cherchera également à persuader les acteurs c’est-à-dire à obtenir leur adhésion complète, affective autant qu'intellectuelle.

QUAND UN CHANGEMENT EST IMPULSE, IL Y A FORCEMENT DE LA CASSE

Risques : Ne pas se soucier de l’accompagnement des personnes qui ne souhaiteraient pas souscrire au changement et nier la souffrance associée.

Conseils : Le changement ne doit pas nécessairement exclure les « non partants ». Il peut aussi, et devrait être, force de rassemblement. Lorsqu’on ne s’appuie que sur les personnes spontanément volontaires (par choix ou par défaut) et que l’on ne tient pas compte des « résistants », on pratique une certaine forme de violence institutionnelle. Celle-ci peut laisser des séquelles et mal engager les changements futurs.

POUR CHANGER, IL FAUT SAVOIR FAIRE SON DEUIL

Risques : Faire table rase du passé et négliger l’attachement de la personne au passé, source de résistances aux changements.

Conseils : Pour se projeter dans un futur différent, il est nécessaire de s’inscrire dans une temporalité et de revisiter ou de se réapproprier son passé pour mieux s’en détacher sans pour autant le renier. On est tous le fruit de notre histoire. Couper quelqu’un de son passé est dommageable sur le plan psychique car cela revient sur le plan symbolique à le couper de ses origines et à saper les bases mêmes de son identité.

ON NE PEUT PAS CHANGER LES GENS, ILS SONT CE QU’ILS SONT

Risques : Renoncer au changement et sentiment d’impuissance, source de stress.

Conseils : Il faut distinguer tempérament de personnalité. Le tempérament est une composante innée et stable de l’identité. En revanche, la personnalité est l’expression du caractère ayant été soumis à l’influence de l’environnement (éducatif, scolaire, social, amical, professionnel, …). On peut ainsi être de tempérament introverti mais avoir appris à prendre la parole en public et en être capable avec succès. C’est ainsi, que la confrontation au mode social nous amène à ajuster nos conduites et à transcender notre nature profonde, sous réserve d’une certaine flexibilité personnelle.

POUR ETRE PLUS EFFICACE, IL FAUT OBTENIR DES MESURES QUANTITATIVES ET OBJECTIVES DU TRAVAIL REALISE

Risques : Passer plus de temps à mesurer et à faire du reporting qu’à travailler et produire. Sentiment pour les collaborateurs d’être surveillés, infantilisés, dévalorisés, perte d’autonomie, démotivation.

Conseils : Comme le précise Christophe Dejours, Les bases scientifiques des méthodes de mesurage du travail sont fausses puisque l’essentiel du travail ne peut pas se décrire ; il est de nature subjective.
Quand nous travaillons, nous faisons l’expérience que ça ne marche pas : ça échoue sur l’obstacle de la résistance du monde à la maîtrise technique. Si cela marchait, on n’aurait plus besoin des travailleurs, on automatiserait tout. Or, ceci est impossible parce que le monde résiste à la maîtrise de la technique, à la technologie, au savoir-faire même de l’homme le plus habile ou de la femme la plus subtile. C’est pour cela qu’on a besoin du travail vivant, de gens qui font face à l’imprévu, à l’imprévisible. Si on s’en tient au mode d’emploi, la centrale nucléaire ne fonctionne pas. Et pourtant, les gens arrivent à la faire fonctionner. Travailler, c’est échouer. Travailler c’est chercher et endurer. C’est se tromper encore et encore avant de trouver. La solution est ainsi rejeton de l’échec. Le subjectif n’appartient pas au visible donc ne se mesure pas.

CE QU’ON NE SAIT PAS MESURER, DONC EVALUER, N’EXISTE PAS

Risques : Déni du réel ou perception tronquée d’une partie de la réalité.

Conseils : La réalité s’étend au-delà du visible et de ce que l’on peut ou de ce que l’on a l’illusion de contrôler.

LES CHIFFRES ONT PARLE

Risques : Risque de prises de décision qui s’appuient sur des données non pertinentes. En effet, lorsque l’on procède à des calculs sur des masses ou statistiques, le résultat obtenu ne correspond à aucune réalité (ex. le nombre moyen d’enfant par femme qui est de 1,8 !!!). Risque de manipulation suivant l’utilisation et l’interprétation qui peuvent être faites de ces données. Elles peuvent ainsi cautionner et « légitimer » des décisions iniques ou immorales.

Conseils : L’expression elle-même est intéressante dans la mesure où elle laisserait penser que les chiffres seraient intrinsèquement porteurs de sens. Or, les chiffres se sont qu’un des moyens de rendre compte de la réalité ; celle-ci étant perçue par le filtre de la personne qui recueille et analyse les données. Il conviendra donc de s’interroger sur ce que l’on veut mesurer, avec quel outil, pourquoi et pour quoi.

IL FAUT ETRE REACTIF ET REPONDRE VITE AUX SOLLICITATIONS (DES CLIENTS, DE LA MAISON MERE, …)

Risques : Risque d’être débordé, sentiment d’être dépassé, de ne plus pouvoir faire face ce qui peut générer du stress (attention au burn-out) et être source d’oublis ou d’erreurs.

Conseils : Savoir dire non est une démonstration d’affirmation de soi. Cela permet de poser des limites, de se respecter (voire de se protéger des tentatives d’intrusion ou d’emprise) et de rester maître de son temps, autant que possible.

POUR EVOLUER EN ENTREPRISE, IL FAUT DEVENIR MANAGER

Risques : Ne pas évoluer et être démotivé si l’on ne se sent pas l’âme d’un manager ou si l’on a une préférence pour les aspects techniques du métier.

Conseils : L’évolution au sein d’une entreprise peut tout aussi bien être transverse par un renforcement ou un enrichissement des compétences, par un accroissement des responsabilités.

MANAGER EST INNE. ON EST LEADER OU ON NE L’EST PAS

Risques : Propulser quelqu’un à un poste de manager sans formation et sans soutien.

Conseils : Manager s’apprend. Cet apprentissage peut se faire sur le terrain dans une démarche de type heuristique (essais/erreurs). Il est également possible à travers une formation structurée qui permet de mieux se connaître, de prendre du recul par rapport à sa pratique, d’acquérir des techniques et d’adapter son style de management aux besoins de son équipe et au niveau d’autonomie de ses collaborateurs.

UN MANAGER A DE L’AUTORITE OU PAS. C’EST UNE QUESTION DE CHARISME

Risques : Se dire que si on n’a pas de charisme, on n’a pas d’autorité et renoncer à devenir manager ou justifier ses carences.

Conseils : L’autorité est une parole émise par une personne perçue comme légitime et adressée à une personne qui consent à y obéir. L’autorité n’est donc pas un élément caractérologique mais est caractéristique d’une relation. Celle-ci est asymétrique et triangulaire (la personne détentrice de l’autorité, la personne qui s’y soumet et la loi), ce qui préserve de l’arbitraire.
De plus, l’autorité est une forme de pouvoir, caractéristique de la structure du groupe : Le fait même qu’un groupe se structure, s’organise, se donne des buts, donne naissance à l’autorité. Cette instance de régulation et de contrôle des conduites au sein du groupe, peut se personnifier (celui qui, au sein du groupe, en devient le détenteur en sera le leader) ou pas. En effet, plus le niveau de maturité du groupe sera élevé, plus l'autorité pourra être partagée : chacun de ses membres jouant, tour à tour, le rôle de leader dans un contexte coopératif basé sur la concertation. On parlera alors de leadership tournant. On voit bien ici que l'autorité ne se décrète pas ; elle se construit dans le cadre d'une relation singulière à travers laquelle le groupe (et chacun de ses membres) reconnaît cette autorité comme légitime. Elle est donc limitée aux frontières du groupe, dans l'espace et dans le temps. L'autorité a donc sa source du côté de ceux qui s'y soumettent. Elle doit donc être librement consentie et ne peut exister que dans une relation d'interdépendance qui engage les deux parties sur la base d'un contrat réelle ou symbolique, dictant les droits et devoirs de chacun envers l'autre. L'autorité ne peut s'exercer que dans la confiance.

MANAGER PAR LE STRESS OU PAR LA PEUR EST EFFICACE

Risques : Apparition de conduites déloyales telles que rétention d'information, mensonges, crocs en jambe. Méfiance, isolement, souffrance physique et psychique.

Conseils : Les dérives managériales remontent au début des années 90. Sous couvert de modernisation de la gestion des ressources humaines, la peur a été instaurée comme méthode de management des entreprises. Aujourd'hui, elle est omniprésente, à tous les niveaux de la hiérarchie et dans toutes les catégories socioprofessionnelles. Le système entretient deux types de peur :
- La crainte de la précarisation, c'est-à-dire du chômage.
- La peur de ne pas être à la hauteur, de ne pas atteindre ses objectifs.
Ce type de management est rendu possible parce que les acteurs dans les entreprises n'ont d'autre choix que de démissionner ou de participer. On observe alors, d'un côté, ceux qui infligent la souffrance, accroissant les cadences, proférant des menaces de licenciement et de l'autre, tous ceux qui subissent cette violence mentale sans se révolter. Mais ce jeu de rôle génère, chez les victimes comme chez les bourreaux, une profonde souffrance éthique. Et pour remédier à cette détresse, ils vont élaborer des stratégies de défense individuelles et collective.

IL FAUT MOTIVER LES COLLABORATEURS

Risques : Présupposer que les collaborateurs sont, à la base, non motivés. D’où la nécessité pour les managers, aidés en cela par les services des Ressources Humaines, d’user d’ingéniosité pour trouver des recettes. Malheureusement, celles-ci sont souvent stéréotypées et non adaptées au cas de chacun. De plus, cette démarche volontariste oublie de regarder la démotivation, quand elle existe de façon massive, comme le symptôme d’un malaise souvent plus profond qu’il conviendra de traiter au risque qu’un climat de marasme s’installe.

Conseils : On distingue la motivation interne et la motivation externe.
La motivation externe renvoie à la carotte et au bâton et au courant comportementaliste. On sait aujourd’hui qu’elle est nettement insuffisante.
La motivation interne (ou investissement comme le propose Jacques Nimier) a 3 significations :
- Investir quelqu’un (un roi, un président, un enseignant) : Lui remettre du pouvoir qu’à priori il n’a pas.
- Investir un château fort c’est-à-dire l’entourer, l’attaquer pour entrer dedans.
- Investir de l’argent en bourse soit, mettre de l’argent sur quelque chose, une action car on en attend un retour, quelque chose.

Au sens psychologique, c’est la même chose. Investir c’est mettre sur une représentation une énergie psychique pour en tirer quelque chose. Cela donne une énergie et j’en attends quelque chose en retour.
C’est cette représentation qui va être à la base de la motivation, de l’investissement. C’est parce qu’on aura construit une représentation qui nous intéresse qu’on pourra investir quelqu’un, quelque chose, un travail. La réalité tout autant que l’imaginaire interviennent ici.

Les conditions de la motivation sont multiples :
- mettre en place un cadre qui permet sécurité et liberté.
On a tous un désir de maîtriser les situations (son équipe, les résultats, les émotions, …). Psychologiquement, cela entraîne une absence d’initiative, plus de possibilité de se projeter ses fantasmes, une équipe passive ou explosive. Cela s’appuie sur un fantasme de toute puissance.
Par ailleurs et à l’inverse, on a également un désir de situation sans limite. Cela donne l’impression de toute puissance. Or, c’est une liberté apparente. On a alors un foisonnement de fantasmes, de représentations et en même temps une angoisse terrible comme si l’imaginaire débordait. Et quand l’imaginaire déborde, c’est la folie.
Il n’y a plus de contrôle. La personne est envahie par son imaginaire sans limite.
Le manager doit assurer des limites et en même temps ne pas tout maîtriser sous peine de ne plus avoir d’imaginaire donc de motivation.
Il reste à se demander comment créer un cadre suffisamment solide pour qu’il y ait de la sécurité mais aussi de la liberté à l’intérieur pour pouvoir créer.
- s’appuyer sur l’intérêt
Ce que l’on doit faire doit avoir un rapport avec ce qu’on aime pour permettre le fantasme. Le travail donné doit permettre une part d’initiative, de choix, de fantasme par rapport à son intérêt. Or, il n’y a pas de tâches ou de responsabilités universellement motivantes. On ne peut pas motiver les collaborateurs. C’est un fantasme. La seule chose qu’on peut faire, c’est mettre en place les conditions pour permettre à certains de se motiver. Il n’y a que soi qui peut se motiver.
- définir objectif commun
On peut essayer de mettre en place un cadre commun, un objectif commun à l’équipe, ce qui introduit un investissement supplémentaire acceptable pour un certain nombre de collaborateurs : faire partie du groupe, appartenir au groupe. Et mettre par exemple en place des projets collectifs.
- Redorer le statut de l’erreur
Donner la possibilité de s’essayer, de tenter des expériences sans risque pour la personne, sortir de la seule logique des résultats sont autant de façons de faciliter la motivation. Puisqu’on ne risque rien, on est dans un lieu où l’imaginaire a de la place. Chacun va donc pouvoir y mettre une part de son imaginaire.
- L’atmosphère au sein de l’équipe
Le fait de travailler en groupe est quelque chose qui aide à d’investir. Le travail de groupe fait intervenir un deuxième étage : l’imaginaire groupal. Quand on est dans un groupe, il y a l’imaginaire de chaque personne et ces imaginaires vont entrer en résonance pour former un imaginaire groupal plus ou moins entraînant pour le groupe. L’atmosphère, c’est un imaginaire groupal qui favorise ou défavorise le travail. Il existe des mécanismes groupaux et la dynamique de groupe est importante.

LA SEULE RECONNAISSANCE QUI INTERESSE LES COLLABORATEURS EST LA RETRIBUTION FINANCIERE

Risques : La rétribution financière étant le plus souvent impossible ou injuste (distribué suivant le principe d’égalité), la reconnaissance est réduite à portion congrue.

Conseils : La reconnaissance est aussi et surtout symbolique (saluer ses collaborateurs lors de son arrivée le matin, consulter ses collaborateurs avant de prendre une décision, les tenir au courant des décisions prises, de l’évolution de l’entreprise, envoi d’un courrier personnalisé pour souligner que l’objectif a été atteint, organisation d’un « pot » après la fin d’un projet, délégation, …).

QUAND UN COLLABORATEUR EXECUTE CORRECTEMENT SON TRAVAIL, C’EST NORMAL. PAS BESOIN DE LUI DIRE

Risques : Démotivation et moindre efficacité.

Conseils : Il est important d’apporter du feedback positif tout d’abord parce que le salarié peut ne pas avoir conscience que ce qu’il fait est bien.

SI JE DONNE UN FEEDBACK POSITIF A UN COLLABORATEUR, IL VA ME DEMANDER UNE AUGMENTATION

Risques : Ne pas donner de feedback positif ce qui peut engendrer de la démotivation, voire une baisse d’efficacité.

Conseils : Recevoir un feedback est déjà un signe de reconnaissance. En cela, il contribue à préserver et à construire l’identité de la personne. Tout signe de reconnaissance qu’il soit financier ou de l’ordre du symbolique contribue à préserver et à construire l’identité de la personne. Tout collaborateur y sera sensible à partir du moment où votre feedback est spécifique, pertinent et surtout sincère. Si votre collaborateur persiste à réclamer une augmentation, c’est qu’il s’estime lésé dans le rapport Contribution/Rétribution. Une discussion franche s’impose alors sinon, vous risquez de rencontrer rancœur et ressentiment.

POUR NE PAS CREER DE JALOUSIES OU DE CONFLITS, JE DISTRIBUE LA MEME AUGMENTATION A CHACUN

Risques : Inadéquation des rétributions par rapport aux contributions et sentiment d’injustice.

Conseils : Attention de ne pas confondre égalité et équité. En effet, manager selon le principe d’égalité sous-entend que nous serions tous semblables quant à nos désirs, besoins et motivations. A l’inverse, l’équité suppose d’avoir intégrer le principe d’altérité et donc d’accepter l’autre comme différent de soi. Manager avec équité n’est possible que dans la mesure où le manager possède un minimum de sécurité intérieure afin que le collaborateur puisse s’appuyer, s’étayer, se confronter à lui et que le manager soutienne et supporte le conflit.

EVALUER LE COMPORTEMENT D’UN COLLABORATEUR RELEVE DU JUGEMENT

Risques : S’interdire d’évaluer ou évaluer à partir de son seul cadre de référence d’où subjectivité et sentiment d’injustice.

Conseils : L’évaluation des collaborateurs doit se faire en rapport à une norme. Celle-ci doit être connue, comprise et acceptée par le collaborateur. Lors de la fixation des objectifs, le manager doit s’assurer que le collaborateur a confiance dans sa capacité à les atteindre et si nécessaire, lui apporter tout le soutien dont il a besoin. Lors de l’évaluation des performances, si les objectifs ne sont pas atteints, le manager doit comprendre ce qui a pu faire obstacle afin que son collaborateur comprenne ce qui n’a pas fonctionné et s’améliore à l’avenir.

ON NE PEUT EVALUER QUE LES RESULTATS CAR SEULS CEUX-CI SONT MESURABLES

Risques : Ne pas tenir compte du comment, c’est-à-dire de la façon dont le collaborateur est arrivé aux résultats, des efforts consentis, …

Conseils : On ne peut réduire le travail de quelqu’un aux seuls résultats obtenus.
L’analyse scientifique de la reconnaissance au travail fait apparaître 4 dimensions principales :
- La reconnaissance des résultats (approche comportementale) qui s'intéresse aux résultats effectifs, observables, mesurables et contrôlables du travail.La reconnaissance au travil est considérée ici comme une récompense.
- la reconnaissance de la personne (conception existentielle) qui s’intéresse aux personnes en tant qu’êtres singuliers. La reconnaissance portera ici sur l’individu et non sur l’employé.
- La reconnaissance de l’effort (approche subjective). Elle porte sur l’engagement et les risques encourus. Elle prend en compte les motivations et l’équilibre psychique de l’individu, ses plaisirs et ses peines. La reconnaissance, indépendante des résultats finaux se vivra surtout dans le registre du symbolique.
- La reconnaissance des compétences (approche éthique). Elle s’intéresse aux compétences de l’individu, aux responsabilités individuelles, au souci qu’il porte à autrui, … La qualité de la relation est mise en avant. Cette conception prend aussi en compte les valeurs et les principes moraux qui guident une organisation, qu’il s’agisse de l’égalité, de la justice ou de la responsabilité sociale.

QUAND UN COLLABORATEUR EST AUTONOME, IL PEUT SE DEBROUILLER SEUL

Risques : Adopter une attitude de type « laisser faire » qui peut engendrer de la démotivation.

Conseils : Ne pas confondre indépendance et autonomie. Un collaborateur indépendant se soustrait en général à la relation d’autorité. Il travaille seul et comme bon lui semble. Tel un électron libre, il a du mal à accepter les contraintes extérieures. Etre autonome c’est savoir prendre des initiatives, prendre des risques, assumer ses erreurs, défendre son point de vue en s’inscrivant dans un cadre qui peut lui être imposé et en acceptant la contradiction et la remise en question. Une personne autonome a besoin d’un minimum de guidage, de soutien et de feedback. En général, d’ailleurs, elle ose le demander contrairement à la personne indépendante.

RECONSTITUER LE « VIVRE ENSEMBLE » DANS LA COMMUNAUTE DE TRAVAIL AVEC LE SYNERGOMETRE®

I-L’ORIGINE DE LA DEMARCHE

Le « Synergomètre® » est une démarche innovante et performante, mise au point par Roger Mucchielli, docteur en psychologie et sociologie, neuropsychiatre et psychopédagogue dans un cadre de recherche fondamentale et appliquée.

Elle s’inspire des travaux en sciences humaines de Kurt Lewin sur la dynamique de groupe, d’Alex Bavelas sur les réseaux de communication, de Robert F. Bales sur les attitudes au sein des groupes, d’Elton Mayo sur les relations humaines au travail et de Ronald Lippit et Ralph K.White sur les styles d’autorité.

Cette démarche et l’outil de simulation qui l’accompagne nommés tous deux,
« Synergomètre® » (Syn : ensemble, Ergo : travail, Metrum : mesure) ont pour objectif de développer le « savoir-coopérer ».

Pour ce faire, elle utilise les méthodes actives puisqu’elle se veut expérientielle (apprendre en faisant) et qu’elle s’adresse à la personne dans sa globalité.
Par ailleurs, il est impératif que le processus pédagogique s’inscrive dans le temps afin que de nouveaux comportements s’installent durablement.


II-SPECIFICITES

Ce processus pédagogique :
- Durée estimée (3 à 6 mois)
- S’adresse à la personne dans sa globalité c’est-à-dire tant dans sa dimension rationnelle qu’émotionnelle.
- Utilise les méthodes actives (simulations, réunions d’analyse des pratiques, auto-évaluation) et invitent les personnes à s’engager pleinement.

Par ailleurs, ce processus d’accompagnement va adresser principalement la dimension transverse de la coopération à savoir celle qui s’exerce entre pairs. En effet, il est essentiel que les participants aient le même statut hiérarchique et ce, pour trois raisons :

- La 1ère est que le groupe de pairs est le plus sécurisant pour oser prendre des risques, expérimenter l’erreur et donc pour changer.
- De plus, il est question ici de développer l’autonomie collective. Or, la présence hiérarchique entretient (qu’elle le veuille ou non le groupe dans un état de dépendance dû aux habitudes antérieures.
- Enfin, soustraire le groupe de relations hiérarchiques formelles autorisera le groupe à expérimenter et à traiter la question de l’autorité et à chacun de travailler sa relation singulière à celle-ci.

Le responsable hiérarchique pourra lui-même être formé à travers le dispositif Synergomètre® avec ses pairs et de préférence, préalablement à sa propre équipe. Si cela n’est pas possible, il sera accompagné, en parallèle de la formation suivi par ses collaborateurs, dans le cadre d’un coaching.


III-MISE EN ŒUVRE

ETAPE 1 : Le diagnostic, conditions du succès

Son objectif :

Vérifier l’adéquation de la démarche au contexte de l’entreprise et aux besoins de l’équipe.

Auprès de l’organisation :

- ses valeurs : investir sur les personnes, être dans une logique d’organisation apprenante, favoriser la coopération, développer un management transverse.
- Son engagement : aller au bout du processus quels que soient les aléas inhérents à toute entreprise.
- Ses intentions par rapport aux personnes : pas de sélection, ni d’évaluation, respect de la confidentialité, pas de licenciement prévu, pérennité de l’équipe sur 2 ans.

Auprès du responsable de l’équipe :

- S’engager dans un processus de coaching et de réflexion sur ses pratiques managériales. Avoir la volonté d’aller vers une pratique de manager-coach.
- Respecter le rythme de chacun des membres de son équipe.
- Etre un partenaire du cheminement du groupe, le soutenir et l’accompagner.
- Parler vrai et tenir un discours transparent (ex. dire les dysfonctionnements existant au sein de l’équipe, …)
- Respecter la confidentialité.

Auprès des membres de l’équipe :

- Adhérer à la démarche et aux objectifs.
- S’engager à « jouer le jeu » en toute authenticité et en toute responsabilité.
- S’engager à aller au bout du travail avec le groupe, même en cas de mobilité, de départ, …
- S’assurer que le groupe ne comprend pas de « cas limites » relevant du pathologique.


ETAPE 2 : Coaching du responsable (en amont) et démarrage de la formation

La formation se déroule en 10 à 12 séances de 4 heures chacune.

Les séances 1 et 2 se tiennent sur une seule journée ainsi que les séances 3 et 4.

Puis les séances à 10 (ou 12) se déroulent par demies-journées.

Les intersessions seront de 2 à 3 semaines afin de permettre l’appropriation et la transposition des acquis sur le terrain professionnel.

Une ultime séance de travail fera office de réunion de bilan.


IV-DESCRIPTIF D’UNE SEANCE

Chaque séance se déroule en deux temps.

1er temps : Résolution de problème

Le groupe doit résoudre un problème commun dans des conditions imposées par le simulateur. Celui-ci reproduit des conditions de travail telles que les phénomènes à l’œuvre au sein du groupe et les dysfonctionnements éventuels sont accélérés et amplifiés.

Les problèmes de difficulté croissante sont conçus de manière à faire émerger les éléments suivants :

- la circulation et la gestion de l’information
- la place de chacun au sein du groupe
- les réseaux informels de communication (affinités et inimitiés)
- les différences interindividuelles
- les méthodes de travail
- l’organisation du travail collectif et l’organisation personnelle
- le leadership et le rapport à l’autorité
- les rôles au sein du groupe
- le rapport au temps et l’organisation personnelle
- les valeurs, attitudes et représentations
- la juste place des émotions dans le travail
- la performance individuelle et collective (définition, indicateurs de résultat, …)
- la construction d’une vision collective, d’un projet commun et la définition des objectifs
- les conflits et leur résolution
- l’affirmation de soi
- les phases de maturité du groupe : de la dépendance à l’inter-indépendance
- de l’individualisme à la coopération
- le processus de négociation et de concertation

2ème temps : Analyse du travail

Chaque personne va exprimer la manière singulière dont elle a abordé le travail, contribué à la résolution collective et quelles émotions étaient présentes.
Puis le groupe va analyser la façon dont il s’est organisé pour résoudre le problème, formuler et comprendre les éventuels dysfonctionnements individuels et collectifs.
Enfin, chacun sera invité à proposer des actions correctives et à s’engager à ajuster certains de ses comportements pour la séance suivante.

Ainsi, le processus de changement à l’œuvre se déroulera tout au long des séances de la manière suivante :
- prise de conscience et énonciation de ses modes de fonctionnement et dysfonctionnements éventuels,
- engagement et tentatives d’ajustements,
- appropriation et consolidation de nouveaux comportements et modes opératoires (d’une séance à l’autre et dans son quotidien professionnel lors des intersessions).

Cette étape fondamentale permet à chacun de :
- développer l’écoute de soi et des autres,
- identifier, clarifier, comprendre et résoudre les dysfonctionnements et conflits,
- développer un parler vrai et renforcer la tolérance et l’authenticité,
- développer une attitude « méta ».


V-LE ROLE DU CONSULTANT

Le rôle du consultant varie en fonction de l’étape concerné.

Lors de la 1ère étape, le consultant est observateur du processus et il prend note des éléments susceptibles d’éclairer chacun et/ou le groupe sur son mode de fonctionnement. Il n’intervient en aucune façon sur la résolution du problème par le groupe.

Lors de la 2ème étape, le consultant est facilitateur de la parole du groupe. Il crée le climat de confiance nécessaire à l’expression de tous en respectant des règles d’équité et d’objectivité. Il utilise les outils de l’écoute active (questionnement, reformulations-miroir, élucidations). Il peut, s’il le juge nécessaire, éclairer le processus vécu par le groupe et confronter les personnes ou le groupe pour leur permettre de mettre le doigt sur un blocage ou un dysfonctionnement, le comprendre et le dépasser. Son rôle est d’accompagner le groupe et chacun de ses membres dans son cheminement, en respectant leur rythme propre, sans devancer, ni brusquer les choses.


VI-POURQUOI PRECONISER CETTE DEMARCHE DANS LE CADRE DE LA PREVENTION DU STRESS ?

Les observations et études menées depuis une dizaine d’années par les cliniciens du travail ont démontré les effets souvent délétères des nouvelles formes d’organisation du travail et d’un management qui sous couvert d’autonomie renforcent l’individualisme et la compétition au détriment parfois de l’efficacité et du bien être.
Les relations humaines tendues, la pression et l’isolement dont témoignent les salariés, qu’ils soient cadres ou non, peuvent conduire à la souffrance.

Or, notre démarche pédagogique permet de consolider le lien social, de constituer le « vivre ensemble » et de renforcer la solidarité et le respect mutuel.

Par ailleurs, le « savoir-coopérer » est aujourd’hui essentiel lorsque :
- les entreprises fonctionnent en mode projet dans une logique de pluridisciplinarité,
- les entreprises sont tournées vers le Knowledge management, la Qualité, le Lean et l’Innovation,
- les entreprises vivent ou s’apprêtent à vivre des changements majeurs et souhaitent les accompagner en encourageant la participation des collaborateurs.
- une équipe souhaite comprendre et améliorer son fonctionnement interne et travailler de façon plus coopérative.
- un comité de direction souhaite se mobiliser autour de valeurs et d’objectifs communs et développer la concertation en son sein.

Les objectifs poursuivis seront par exemple de :

- refonder le collectif de travail et restaurer le lien social.
- accélérer un processus de cohésion d’équipe afin d’améliorer la performance de celle-ci dans le cadre d’un projet ou pour faire face à un enjeu fort.
- comprendre et résoudre des dysfonctionnements d’ordre relationnel dommageables à l’efficacité de l’équipe.
- préparer une équipe à mieux vivre une période de changement.
- donner à une équipe les moyens de la réussite : acquérir une capacité à améliorer ses processus internes, se doter d’un projet, de valeurs, d’objectifs, de méthodes de travail, …. communs, découvrir et optimiser les ressources de chacun, faciliter les communications et les relations internes)


VII-LES BENEFICES ATTENDUS

Pour le groupe :

- améliorer la gestion et la circulation de l’information
- développer la maturité du groupe
- renforcer la cohésion et la coopération
- identifier et résoudre les conflits
- renforcer les relations interpersonnelles
- se doter de procédures communes
- construire une identité collective
- devenir un acteur du changement
- mutualiser les connaissances et les compétences
- améliorer l’organisation collective
- stimuler la créativité
- accroître la performance collective

Pour les individus :

- mieux se connaître
- trouver et prendre sa place au sein du groupe
- comprendre le fonctionnement et la dynamique de groupe
- clarifier son rapport à l’autorité
- clarifier son rapport au temps
- améliorer son organisation personnelle
- identifier ses stratégies de réussite
- identifier et lever ses freins au travail en équipe
- comprendre ses motivations et ses valeurs au travail
- développer sa curiosité, sa créativité, sa capacité d’adaptation, sa conscience de soi et des autres, son sens de l’écoute, ses qualités d’empathie
- s’affirmer davantage
- renforcer l’authenticité, la tolérance, le respect, la solidarité, l’humilité, …


VIII-BIBLIOGRAPHIE NON EXHAUSTIVE

Carl R. Rogers, « le développement de la personne », Dunod.
Didier Anzieu, « le groupe et l’inconscient », Dunod.
René Kaës, « l’appareil psychique groupal », Dunod.
René Kaës et Didier Anzieu, « le travail psychanalytique dans les groupes, 1- cadre et processus, 2- les voies de l’élaboration », Dunod.
Roger Mucchielli, « les méthodes actives dans la pédagogie des adultes », E.S.F.
Roger Mucchielli, « la dynamique des groupes », E.S.F.
Roger Mucchielli, « observation psychologique et psychosociologique », E.S.F.
Roger Mucchielli, « psychologie de la relation d’autorité », E.S.F.
Roger Mucchielli, « le travail en équipe », E.S.F.
Roger Mucchielli, « Communications et réseaux de communication», E.S.F.
Alex Mucchielli, « Rôles et communications dans les organisations », E.S.F.
Arlette Mucchielli, « apprendre à coopérer. Repenser la formation », E.S.F.
Pamela Levin, « les cycles de l’identité », InterEditions.
Judith Viorst, « les renoncements nécessaires », Robert Laffont.
Daniel Goleman, « l’intelligence émotionnelle, Tomes 1 et 2 », J’ai lu.
Françoise Kourilsky-Belliard, « du désir au plaisir de changer », Dunod.
Gérard Mendel, « Une histoire de l’autorité », La découverte/Poche.
Catherine Saladin-Grivivatz, « L’autorité », Bayard.
Jean-Jacques Crèvecoeur, « Relations et jeux de pouvoir », Jouvence Editions.
Alice Miller, « C’est pour ton bien », Aubier.
Hannah Arendt, « La crise de la culture », Folio Essais.
Hannah Arendt, « Le système totalitaire », Points Essais.
Juliette Tournand,« La stratégie de la bienveillance ou l’intelligence de la coopération », InterEditions.
Pierre Cauvin, « La cohésion des équipes », E.S.F.
G. Huber, M. Karli et C Lujan, « Quand le travail rend fou », Jean Attias Ed.
Dominique Méda, « Le travail, une valeur en voie de disparition », Champs essais.
Patrick Légeron, « Le Stress au travail », Odile Jacob.
Sous la direction de Christophe Dejours, «Conjurer la violence », Payot.
Christophe Dejours, « Souffrance en France », Points Essais.
Vincent de Gauléjac, « La société malade de la gestion », Points économie.
Yves Clot, « Le travail à cœur », La découverte.
Abdel Halim Boudoukha, « Burn-out et traumatismes psychologiques », Dunod.
André Gorz, « Métamorphoses du travail- Quête du sens », Ed. Galilée.
Michel Lallement, « Le travail sous tensions », Editions Sciences Humaines.
Christophe Dejours et Florence Bègue, « Suicide et travail : Que faire ? », P.u.f.
Paul Moreira et Hubert Prolongeau, « Travailler à en mourir », Flammarion.
René Girard, « Le bouc émissaire », Le livre de Poche.
Jean-Claude Javillier, « Les conflits au travail », Que sais-je ?,
Luc Benoist, « Signes, symboles et mythes », Que sais-je ?

LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX : Etat des lieux, analyse et propositions

ETAT DES LIEUX

La question des risques psychosociaux (RPS) en France n’est pas encore une question facile à aborder.
Bon nombre d’entreprises qui s’y sont attelées, l’ont fait par obligation légale ou suite à un événement grave, face auquel, d’ailleurs, elles se sont souvent senties démunies.
Elles jouent parfois les « mères-la-pudeur » lorsqu’il s’agit de parler des RPS.
On observe ainsi un repli frileux, une omerta voire un maniement plus ou moins heureux de la langue de bois lorsqu’elles sont interrogées sur les mesures prises en interne.
Il est vrai qu’à une époque où l’image véhiculée en externe est plus importante que la réalité vécue en interne, il n’est pas de bon ton d’être épinglé sur ce sujet.
Pour autant, comment peut-on croire encore que le monde du travail s’apparente à celui des Bisounours au regard des témoignages tous les jours plus nombreux de la souffrance au travail. Il est certes difficile de quantifier le stress (mais peut-on réduire les RPS au seul stress !!!) dans la mesure où celui-ci est principalement subjectif et la parole du salarié souvent accueillie avec méfiance par les décideurs (cadres et dirigeants). Le déni règne en maître.
Les questionnaires diffusés à grande échelle et dont les médias se font écho biaisent souvent les résultats puisqu’ils présupposent à travers leurs items l’existence a priori du stress. Je défie d’ailleurs quiconque, à la lecture des items, de ne pas se sentir stressé dans son travail.
Il est pourtant probable que ce que l’on qualifie aujourd’hui de stress a de tout temps existé. Par contre, il a certainement changé de forme (de la pénibilité physique à la pénibilité cognitive et psychique) et sa régulation au sein des équipes est rendue plus difficile (parcellisation des tâches, réduction drastique des lieux et moments informels, moindre pouvoir des syndicats, …).
Les collectifs de travail, comme le souligne Christophe Dejours, se sont peu à peu délités renvoyant chacun à lui-même.

Le contrat de travail qui unissait employeurs et employés à long terme ne garantit plus aujourd’hui la pérennité de l’emploi dans la durée. Lorsque l’on signait auparavant un CDI (Contrat à Durée Indéterminée), le mot « indéterminé » s’entendait comme un engagement dont la fin coïncidait le plus souvent avec l’entrée dans la retraite. Or, maintenant, ce même terme renverrait plutôt à une issue incertaine dont personne ne peut déterminer la date et qui n’est de ce fait plus un gage de stabilité mais au contraire source d’incertitude et facteur d’anxiété. Plus personne ne se sent à l’abri de se retrouver du jour au lendemain sur le carreau.

De plus, le management par projet soutenu par des organisations matricielles conduit à un reporting multiple voire diffus (Je travaille sur tel projet pour et avec X mais c’est Y qui fait ma revue de performance). Le périmètre des responsabilités est de plus en plus flou et les impératifs (objectifs, délais, …) parfois même contradictoire. Le positionnement hors statut hiérarchique du chef de projet exige qu’il use de son pouvoir d’influence puisque l’organisation ne lui apporte pas toujours la légitimité légale et officielle pour asseoir son autorité. Il devra donc s’appuyer sur son charisme, ses compétences relationnelles, ses qualités personnelles ce qui l’expose d’autant plus et peut même le fragiliser et le remettre en cause au cœur même de son identité en cas d’échec.

Par ailleurs, des valeurs telles que l’autonomie sont parfois dévoyées. En effet, celle-ci n’a de sens que si elle s’inscrit dans une logique d’interdépendance. On n’est pas autonome, seul, mais au sein d’un collectif. Avancer sur le chemin de l’autonomie revient à oser exister dans sa singularité au sein du groupe c’est-à-dire s’affirmer tout en acceptant les règles de celui-ci, règles que l’on a contribué à établir ou auxquelles on a souscrit de façon délibérée. Or, il est malheureusement fréquent de constater que l’autonomie s’accompagne d’isolement et d’un manque cruel de soutien social. Chacun doit trouver seul son chemin dans l’entreprise, se doter lui-même des ressources dont il peut avoir besoin et au final, rendre comptes des résultats qu’il a obtenus. Or, tout le monde sait que ceux-ci sont largement tributaires de la contribution et de la coopération (ou non d’ailleurs) des autres acteurs de l’organisation.

Enfin, l’engagement total qui est demandé aux salariés tant sur le plan psychique (adhésion à des valeurs, motivation, …) que sur le plan comportemental (tableau d’activité, téléphone portable, messagerie électronique, …), estompe les frontières entre vie personnelle et vie professionnelle, entre espace intime et espace social. Ce brouillage rend difficile le maintien d’un espace symbolique qui, jusqu’ici, donnait à chacun du jeu pour récupérer, se ressourcer et élaborer. Nous glissons imperceptiblement d’un espace à l’autre avec plus ou moins de bonheur. Or, ces frontières invisibles constituent des limites salutaires puisqu’en étant contenantes, elles préservent ainsi intacte l’identité psychique de la personne.

ANALYSE

Ce constat m’amène à proposer une analyse qui s’appuie sur des concepts élaborés par trois psychanalystes : Donald W. Winnicott, Jacques Lacan et Mélanie Klein.

1) La question de la porosité grandissante entre espace professionnel et personnel peut être éclairée par le concept « d’espace transitionnel » cher à Donald W. Winnicott qui s’est beaucoup intéressé à la relation mère-enfant.

De quoi s’agit-il ?

Pendant les premières semaines, l’enfant vit dans un état de toute puissance magique. Pour y renoncer et reconnaître la réalité extérieure comme différente de lui, il va concevoir une aire intermédiaire entre le Moi et le non-Moi, un champ neutre ou champ de l’illusion. Ce champ sera ré-expérimenté par tous dans l’art, la religion, la création et l’imagination.
Une des manifestations de cet espace est l’objet transitionnel : objet concret choisi mais aussi objet symbolique qui représente le sein comme passage entre la mère et l’environnement extérieur. Il permet d’effectuer la transition entre la relation symbiotique et la relation à l’autre. Il rétablit la continuité menacée par la séparation.
Il permet enfin à l’enfant de penser (panser !) l’absence de sa mère, de penser par image et il constitue ainsi la voie d’accès à la pensée symbolique et donc au langage et ainsi de s’affirmer dans le JE.
On peut donc se demander dans quelle mesure l’immixtion du champ professionnel dans la sphère privée, empêche l’existence d’un espace intermédiaire, sorte de sas de décompression, réduit par voie de conséquence l’accès au symbolique (comme par exemple le fait de penser sa pratique et d’élaborer), l’accès au langage et ainsi conduit à la violence (contenue ou exprimée, physique ou psychologique).

2) La perte de sens et le déni de la souffrance pourraient laisser penser que le Symbolique et le Réel s’effritent. Nous pouvons, dès lors, éclairer ces observations en s’appuyant sur le concept développé par Lacan puis repris par Lujan : le nœud borroméen. Selon Jacques Lacan, la structure du sujet, principe régulateur est l'intrication de trois fonctions : le Réel, le Symbolique, l'Imaginaire (ce qu'il appellera R.S.I). Il représentera en 1972 cette intrication des trois fonctions par le nœud borroméen. Il est constitué de trois cercles (au sens topologique) entrelacés, ce qui signifie qu'enlever l'un quelconque des trois cercles libère les deux autres. Il suffit que n'importe lequel parmi les trois anneaux soit rompu pour que tous les anneaux soient indépendants


Au croisement des ces trois fonctions se trouve le SENS. Celui-ci ne peut exister que si les trois fonctions sont pleinement investies et équilibrées.

Pour expliquer ce concept, Lacan propose la métaphore suivante.

Prenons une table :

- La table symbolique, c'est le mot table tel qu'il vient se lier dans le discours : à table !, faire table rase. Le signifiant table peut aussi s'insérer dans d'autres expressions, comme table des matières. Il est la trace porteuse de sens.

- La table imaginaire recoupe les fonctions de cet objet, on mange dessus, elle peut servir à poser un vase, elle marque le repas, etc. Le signifié (Se), du domaine de l’imaginaire est ce à quoi la trace renvoie.

- Le réel se constitue du reste, soit ce que l'on ne connait pas. Le réel est inaccessible. Pour Lacan : « le Réel, c'est l'impossible ». Le référent, du domaine du réel est ce existe dans la réalité.

Autre exemple : après une chute de vélo, il y a formation d’une cicatrice. Celle-ci, signifiant est une trace, au sens propre du terme, porteuse de sens au niveau symbolique. Le signifié sera ce qui reste dans l’imaginaire, tel que l’agressivité envers le camarade responsable de la chute. Le référent est ce qui s’est passé en réalité soit la chute du vélo.

De plus, pour reprendre la représentation graphique du nœud borroméen, nous savons qu’entre le R et le S se trouve le RITUEL, qu’entre le R et le I, se trouve le FANTASME et enfin, entre le S et le I se trouve le MYTHE.

Or, le déni du Réel et l’absence de symbolique ouvre la voie à l’expression des fantasmes que la peur nourrit abondamment. Si ceux-ci ne sont pas canalisés par le symbolique (la loi, la sublimation, …), ils peuvent conduire à des passages à l’acte violents tels que ceux qui ont été relayés par les médias (tentative de suicide, suicide, séquestration, violences verbales et physique, harcèlement moral, dégradations de matériel,…).

3) Enfin et dans le même ordre d’idée, l’absence de limite, de cadre et la faillite de l’autorité renverrait chacun, sur le plan psychique, au chaos originel d’un Moi indifférencié, à la confusion entre le dedans et le dehors. L’entreprise peut, pour certains, être vécue comme persécutrice, source d’angoisses et induire des mécanismes de défense tels que le déni, le clivage ou la projection. Si de surcroît, l’investissement affectif du salarié vis-à-vis de son entreprise est trop important, nous verrons alors surgir des sentiments ambivalents (angoisse de perte de l’objet ou crainte de le détruire) accompagnés inévitablement d’un fort sentiment de culpabilité. D’où, sans doute là encore, une explication à la souffrance observée (stress, burnout, harcèlement) et aux gestes désespérés (séquestration, destruction de l’outil de travail, suicides).

Cette analyse s’appuie sur les concepts développés par Mélanie Klein. Elle s’est intéressée au développement affectif précoce de l’enfant et distingue deux positions fondamentales : la position schizo-paranoïde (ou persécutive) et la position dépressive.

Ces deux positions apparaissent précocement dans le vécu de l’enfant (de la naissance à environ 6 mois pour la position schizo-paranoïde/ à partir du 6e mois pour la position dépressive) et réapparaissent tout au long de la vie.

Position schizo-paranoïde : A la naissance, les pulsions de vie et de mort existent et sont préalables à toute expérience vécue, elles organisent les premiers processus psychiques. Il y a un conflit interne immédiat à la vie, en naissant, le bébé entre dans le conflit. Il est capable de manipuler, dès le début, des rudiments d'images, des morceaux de fantasmes, il y a une forte fragmentation de la vie psychique avec prédominance du mode de relation d'objets partiels. Le bébé a affaire à des morceaux d'objets (comme ses pensées, ses fantasmes). Il y a de même un rudiment de Moi, des morceaux de Moi, complètement incohérents mais qui tendront vers l'intégration.

- les bonnes expériences (satisfaction, gratification) liées à la pulsion de vie seront introjectées et constitueront le Moi.
- les mauvaises expériences (frustration, déplaisir ou douleur), liées à la pulsion de mort et vécues comme dangereuses, seront projetées à l'extérieur. Ainsi se constituent un affect agressif et un fragment d'objet, rejetés à l'extérieur dans le non-Moi.
Tout fonctionne sur un mode dichotomique (Moi/non-Moi, Introjection/Projection, Bon/Mauvais) et le nourrisson vit une confusion entre dedans et dehors.

Position dépressive : La mère est reconnue, et le bébé commence à l’intégrer comme une personne aux différents aspects, à la fois satisfaisante et frustrante, rassurante et inquiétante, parfois présente et parfois absente. Il ressent ainsi des sentiments ambivalents vis-à-vis de sa mère. Par ailleurs, il présente une plus grande préoccupation pour la réalité externe d’où une reconnaissance de la dépendance à la mère qui se distingue comme objet d'attachement. L'angoisse dépressive qui en découle est crainte de tuer l'objet, de le perdre. Pour supporter ce conflit interne, le bébé va introjecter dans le Moi un objet suffisamment bon et réparer pour restructurer l’objet détruit. Ce processus de réparation sera le moteur de la sublimation et de la créativité.
Ces deux positions diffèrent donc quant au type d’angoisse (angoisse de mort, de persécution et de morcellement pour la position schizo-paranoïde/ angoisse dépressive) de mécanisme de défense (introjection, projection, identification projective, idéalisation, clivage, déni pour la position schizo-paranoïde/ réparation et défense maniaque pour la position dépressive) et de relation (objet partiel pour la position schizo-paranoïde/objet unifié pour la position dépressive).
De plus, Ces positions sont des modalités existentielles. Si leur forme reste les mêmes toute la vie, leur contenu diffère.

PROPOSITIONS

A la lumière de ces analyses, quelles réflexions peut-on en tirer ?
Dans quelle mesure cela peut-il nous aider à proposer des dispositifs d’accompagnement des entreprises afin de prévenir ou à diminuer les risques psychosociaux ?

Voici quelques pistes de réflexion pour redonner du sens et reconstruire le collectif de travail.

- Retisser des liens.
- Repenser l’autorité et son exercice.
- Reposer des règles partagées de vie commune.
- Travailler la place des émotions.
- Développer la coopération et les valeurs de respect, tolérance et solidarité.
- Réinterroger la question de l’identité, tant sur le plan individuel qu’organisationnel.
- Renforcer la confiance en soi et l’affirmation de soi.

Sous quelles formes et à travers quels types de dispositifs pourrait-on répondre à ces objectifs ?

- Groupes de parole.
- Groupes d’Analyse des Pratiques Professionnelles.
- Formations expérientielles (l’une d’elles vous sera présentée dans mon blog de septembre prochain).
- Coaching individuel et d’équipe.
- Ateliers à médiation artistique.

REPENSER L’ENTREPRISE : Vers une gestion sociale de l'humain

I-BREF HISTORIQUE DES COURANTS D’ORGANISATION DU TRAVAIL

1)Début du XXe siècle : Le taylorisme

Au début du XXème siècle, l'ingénieur américain Taylor souhaite organiser le travail de manière scientifique dans l'atelier, à partir d'études en situation, portant sur les méthodes de production, la gestion des temps de travail des salariés, les possibilités de déplacement des employés, …
L'organisation scientifique du travail proposée par Taylor repose tout d'abord sur une division technique du travail (organisée par postes), contrairement à l’organisation sociale du travail (organisée par métiers), en vigueur jusqu’alors.

Les objectifs de Taylor sont de trois ordres :
- lutter contre la flânerie systématique des ouvriers dans l'atelier,
- proposer une façon de produire permettant le rendement maximum (« one best way »),
- mettre en place une rémunération au mérite (« fair's day work »), en fonction des cadences constatées.

Pour réaliser ces objectifs, l'organisation du travail doit reposer sur une double division du travail :

- La division horizontale, qui consiste à décomposer le processus de production d'un bien en une suite de tâches simples confiées chacune à un ouvrier spécialisé. L'objectif est d'identifier la manière la plus efficace de découper le travail. Chargés de cette mission, les ingénieurs chronomètrent chaque mouvement élémentaire, éliminent les temps inutiles, étudient les meilleurs outils pour réaliser chaque mouvement, définissent un temps optimal pour chaque stade de production, rédigent les recettes de fabrication.

- La division verticale, qui correspond à une stricte distinction entre les tâches de conception du travail et celles d'exécution : les ingénieurs pensent le travail et les ouvriers l'exécutent conformément aux instructions et à la formation que les premiers leur fournissent. A cela s’ajoute une surveillance des ouvriers par la présence de chronométreurs et d'agents de maîtrise.

Taylor a permis aux ateliers d'être organisés pour une moindre fatigue de l'ouvrier (la juste journée de travail) mais ceux-ci sont dans une situation de dépendance dans la mesure où il n'y a aucune place pour l'imprévu.

Par ailleurs, Taylor légitimait l’autorité managériale sur trois principes :

- L’application de l’Organisation du Travail,
- Le respect des intérêts des travailleurs,
- La coopération entre le capital et le travail : l’augmentation des salaires et l’augmentation des profits allaient de pair.

2)Le modèle fordiste (début des années 70)

Henry Ford est l'un des premiers à s’être inspiré très largement des travaux de Taylor. Dans ses usines automobiles, Ford améliore les préceptes tayloriens de trois manières :

- le travail à la chaîne est imposé par la mise en place de convoyeurs déplaçant automatiquement les produits, imposant ainsi les cadences et la parcellisation des activités (travail à la chaîne),
- la standardisation, poussée à l'extrême (un modèle unique : la Ford T, noire), permet la production en série.
- En contrepartie, les ouvriers reçoivent un salaire supérieur aux moyennes observées dans l'industrie à l'époque (« five dollars day »). Mais cette augmentation des salaires avait pour but principal de lutter contre le taux de roulement (démission des ouvriers) devenu de plus en plus élevé avec l'apparition du travail à la chaine, qui rendait les conditions de vie des ouvriers encore plus difficiles qu'auparavant.

Ce modèle a été le moteur de la croissance pendant les « Trente Glorieuses ». Les rapports entre capital et travail procédaient alors d’un renforcement réciproque de 3 pôles :
- Les exigences de profit portées par les actionnaires,
- L’adaptation au marché (« le client est roi »),
- L’amélioration des conditions de travail.


3)Le toyotisme : fin des années 70

Le Taylorisme et le Fordisme ne sont pas exempts de défauts, notamment pour ce qui concerne la capacité d'adaptation rapide aux marchés. A la fin des années 1970, le Toyotisme est une première réponse aux difficultés du modèle taylorien-fordien, grâce à sa grande réactivité face au marché. Ce système de gestion de l’entreprise, d'origine japonaise, a été conçu par un ingénieur de Toyota, Taiichi Ohno. Sa mise en place au Japon a pris plusieurs dizaines d’années.


Le « Toyota Production System » repose sur deux fondements :
- La reconnaissance des savoirs et savoir-faire invisibles des salariés,
- Un échange de savoirs basé sur un contrat stable.

Il consiste à :

• Réduire les coûts et éviter le gaspillage. L'objectif des 5 zéros est avancé : zéro stock, zéro défaut, zéro papier, zéro panne, zéro délai.
• Privilégier une qualité optimale des produits tout au long de la chaîne de production.
• Eviter l'offre excédentaire. Si certains modèles de voitures se vendent moins, il faut en réduire la taille des séries, ce qui implique une baisse des stocks. Les voitures et les pièces sont fabriquées pratiquement à la demande : l’entreprise fonctionne à flux tendu grâce à la « méthode kanban ».
• Des opérateurs dont la tâche est enrichie. Ils deviennent polyvalents, et peuvent effectuer la conception, le dépannage et la maintenance, de même que le contrôle qualité des productions.
• Améliorer le système de façon continue, en une dynamique interne qui intègre tous les acteurs concernés, de l'opérateur à l'ingénieur. On prend en considération l'avis des opérateurs et on leur donne davantage d'autonomie.


II-LE CAPITALISME INDUSTRIEL A LA FIN DU XXe SIECLE

1)Les raisons du bouleversement

- Les logiques de production sont de plus en plus soumises aux pressions des logiques financières. L’économie financière se substitue à l’économie industrielle. Le développement du capitalisme financier conduit à une abstraction du capital et du pouvoir.
- Le poids des marchés et leur mondialisation remettent en question les modes de régulation économique dominés jusqu’alors par l’Etat-Nation. (déterritorialisation du capital)
- La fusion des télécommunications et de l’informatique instaure la dictature du « temps réel » et l’immédiateté des réponses aux exigences des marchés financiers.


2)Les conséquences de ce bouleversement

- Les rapports de pouvoir au sein de l’entreprise vont se modifier.
- Les rapports entre capital et travail se durcissent (délocalisations, moindre pouvoir des syndicats et individualisation des rapports salariaux). On observe ainsi deux phénomènes : d’une part des politiques des ressources humaines drastiques (bas salaires et réduction des avantages sociaux) et d’autre part, un écart entre une politique mondiale de libéralisation des marchés financiers et des politiques locales d’allègement des règles du droit du travail et de protection sociale.
- Les valeurs vont changer et de nouvelles vont apparaître. Adaptabilité, flexibilité, réactivité vont devenir les maîtres mots du management des ressources humaines.
- L’émergence d’une violence psychique liée à des exigences paradoxales. Ce n’est plus un engagement réciproque qui règle les rapports entre l’individu et l’organisation mais une injonction paradoxale : plus il « réussit », plus sa dépendance vis-à-vis de l’entreprise augmente.
- Un système managérial fondé sur la sollicitation de l’Idéal du Moi, l’exigence d’excellence, l’idéal de toute-puissance, la crainte d’échouer et la recherche de satisfaction narcissique.


III-L’IDEOLOGIE GESTIONNAIRE

1)Pourquoi s’est-elle mise en place ?

Le retrait du religieux et des croyances en un monde meilleur renvoie l’homme à sa condition humaine et le confronte à la nécessité de produire. L’homme se console alors dans l’action, l’accumulation et dans la compétition.

De plus, l’idéologie gestionnaire vient remplir le vide éthique du capitalisme à partir du moment où celui-ci s’est dissocié de l’éthique protestante qui fondait sa légitimité.

Max Weber (1920) avait montré les liens étroits entre l’esprit du capitalisme et l’éthique protestante. Le capitalisme industriel était fondé sur un principe de légitimation. La logique d’accumulation du capital ne trouvait pas sa justification en elle-même, mais dan la poursuite d’un but plus noble et l’argent devait être réinvesti dans des causes socialement valorisées. On célébrait le goût d’entreprendre, l’honnêteté et la préoccupation du bien public.

De plus, pour Kant, la morale est fondée sur la notion de respect défini à partir d’un principe simple : ne jamais traiter la personne humaine comme une fin en soi.

Or, sur quatre aspects, cet impératif catégorique est en contradiction avec les principes de la gestion. Il y a donc une antinomie entre l’idéologie gestionnaire et la morale au sens de Kant.


2)Quels sont ces principes gestionnaires ?

- L’approche expérimentale et objectiviste conduit à traiter les individus comme des objets dont on cherche à mesurer les comportements.
Ainsi, l’idéologie gestionnaire défend le primat de l’action, de la mesure, du résultat quantifiable, seul moyen « objectif » pour évaluer les performances.

- Le paradigme utilitariste revient à traiter l’homme comme un moyen et non comme une fin. Ainsi, chacun doit optimiser le rapport entre les résultats personnels de son action et les ressources qu’il y consacre. Le paradigme utilitariste transforme la société en machine à produire et l’homme en agent au service de la production.

- La rationalité instrumentale conduit à considérer l’homme comme un facteur au même titre que les facteurs financiers, commerciaux, logistiques et de production.
L’idéologie gestionnaire prône la rationalisation, un mécanisme d’échange, à partir de la recherche d’un langage commun et d’un souci de clarification. Mais la rationalisation est aussi un mécanisme de défense qui, sous les apparences d’un raisonnement logique, tend à neutraliser ce qui dérange et ne rentre pas dans « sa » logique. En ce sens, la rationalisation est du côté du pouvoir. Elle est soumise à un principe d’efficacité. Or, sur bien des points, l’efficience s’oppose à la recherche de sens. Celle-ci est du côté de la raison, de la connaissance. Et, la connaissance doit permettre à chaque individu de rendre intelligible son expérience, lui apporter des réponses à son besoin de cohérence et de développer ses capacités d’historicité, c’est-à-dire la faculté de mieux comprendre le passé pour mieux se situer dans le présent et se projeter dans l’avenir.

- L’économisme amène les décideurs à prendre en compte les effectifs comme une variable d’ajustement face aux exigences du marché.

La gestion se présente comme pragmatique, donc a-idéologique et fondée sur l’efficacité de l’action plutôt que sur la pertinence des idées. Elle devient un « métalangage » qui influence fortement les représentations des différents acteurs du monde du travail (dirigeants, cadres, employés, consultants, …).

Les experts de la gestion sont devenus des prescripteurs de modèles et la gestion est en définitive un système d’organisation du pouvoir.

Le modèle humain auquel elle se réfère est celui de l’homo economicus, un individu au comportement rationnel, donc prévisible, « optimisable » et programmable.
Cette vision revient à poser le développement de l’entreprise comme une fin en soi, indépendamment du développement de la société et à instrumentaliser les personnes.

Pour accompagner cette évolution, de nouvelles valeurs font leur apparition : l’adaptabilité, la flexibilité, la réactivité, la réussite qui conduit chacun à vouloir être le meilleur (sous-tendu par un dilemme : soit l’on gagne, soit l’on disparaît), l’engagement (l’entreprise opère une captation de l’Idéal du Moi qui favorise l’identification, la mobilisation psychique et l’adhésion), le progrès (l’absence de progrès étant synonyme de stagnation et renvoyant à un fantasme de mort), la performance (récompensée ou sanctionnée par la mesure des résultats), la satisfaction des besoins (terme vague, instable et aisément manipulable qui sous-tend un homo economicus au comportement rationnel. Or, il est plutôt question ici de solliciter le désir, dont on sait qu’il est sans limite).

Cette doxa gestionnaire est une incarnation caricaturale de la pensée occidentale : une pensée de l’événement. Or, les événements se hiérarchisent et s’éclipsent l’un l’autre. D’où une difficulté à penser l’indistinct, la transition et le changement.

3)Quelles sont les conséquences de cette idéologie gestionnaire ?

- On observe la mise en place de mécanismes de défense pour ne pas devenir fou face aux injonctions paradoxales. Ex. la suractivité qui permet de ne plus penser et de lutter contre l’angoisse générée par le système.
- La rationalité implacable des technologies conduit à une irrationalité radicale des comportements.
- Il y a quelque chose de mortifère dans cette quête de la performance. En effet, la gestion capitaliste obéit à une logique de l’obsolescence et détruit continuellement ce qu’elle produit par nécessité.


IV-LE POUVOIR MANAGERIAL

1)Quelles sont les caractéristiques du pouvoir managérial ?

- Le primat des objectifs financiers,
- La production d’une adhésion totale à l’entreprise,
- La mobilisation psychique des salariés par identification à l’entreprise et par son idéalisation.

C’est l’entreprise « personnifiée » qui conduit les salariés à une quête inassouvie de reconnaissance. L’entreprise managériale est un système « sociopsychique » de domination fondé sur un objectif de transformation de l’énergie psychique en force de travail.

2)Quels sont les principes managériaux mis en place pour canaliser l’énergie psychique ?

- Pour transformer l’énergie libidinale en force de travail, le désir est sollicité en permanence. Il est exalté par un Idéal du Moi exigeant et gratifiant. Chacun doit être motivé pour remplir ses objectifs avec enthousiasme et détermination. Chacun doit se sentir responsable des résultats pour développer ses compétences et sa créativité. L’entreprise devient le lieu de l’accomplissement de soi-même. Elle propose un idéal commun qui doit devenir l’idéal des employés. Les valeurs individuelles doivent être proches de celles de l’entreprise afin que les salariés puissent s’identifier et adhérer au projet porté par l’organisation.

- En changeant d’objet (du corps au psychisme), les modalités du contrôle vont se transformer (la surveillance devient communicationnelle) même si la finalité reste la même. Le salarié doit offrir à l’entreprise une disponibilité permanente. L’espace-temps ne doit pas faire obstacle au travail et tout moment doit être rentabilisé. C’est ainsi que la frontière entre le temps de travail et le temps hors travail, va devenir de plus en plus poreuse. Aujourd’hui, le salarié doit être polychrone, gérer l’urgence et l’aléatoire.

3)Pourquoi une telle soumission du pouvoir managérial à l’emprise des marchés financiers ?

Cette adhésion librement consentie peut s’expliquer pour 3 raisons :

- Raison idéologique
Pour participer à ce grand mouvement de globalisation, les dirigeants se convertissent à la corporate governance. Ainsi, les directions sont nommées pour défendre au mieux les intérêts des actionnaires.

- Raison économique
Les entreprises sont en recherche de croissance externe et pour cela, ont besoin de capitaux. Il s’agit, pour elles, non pas d’accroître leur production interne mais de se doter d’une politique financière active de stimulation du cours de l’action et d’augmentation de la taille par la prise de contrôle d’autres sociétés.

- Raison psychologique
Le management est aux prises avec une véritable « pulsion d’expansion ». Cette volonté de toute-puissance des dirigeants est mue par le désir de « devenir numéro un » dans leur secteur. De plus, le pouvoir gestionnaire neutralise la violence du capitalisme et permet sans doute de supporter l’insupportable.


4)Quels sont les ressorts du pouvoir gestionnaire ?

- L’alibi de la guerre économique sous-tendu par le postulat « win ou die ».
- L’individualisation et la dissolution des collectifs.
- L’utilisation d’injonctions paradoxales qui inhibent la raison, favorise l’adhésion et l’acceptation de la rationalité instrumentale.
- Le moteur économique de la gestion managériale, alimenté par un principe d’obsolescence qui oblige à produire toujours plus.

5)Que génère le système managérial ?

Il génère un modèle de personnalité narcissique, agressif, pragmatique, sans état d’âme, centré sur l’action plutôt que sur la réflexion, prêt à tout pour réussir.
L’employé projette sur l’entreprise son propre Idéal de toute-puissance et d’excellence et dans le même temps, introjecte l’idéal d’expansion et de conquête de l’entreprise.
Mais cette jouissance du pouvoir a son revers : l’angoisse de la perte d’objet et la peur de perdre l’amour de l’objet aimé.
L’insécurité est vécue comme une menace et la perte de confiance dans l’avenir produit une anxiété profonde qui fait écho à l’angoisse de séparation et à la peur de l’abandon. De plus, sur le plan psychique et social, la rupture d’une activité professionnelle s’apparente à la mort.
Le mode de fonctionnement de ce type d’organisation peut entraîner des comportements névrotiques, paranoïaques ou pervers et tend à favoriser le harcèlement moral. La cause majeure du harcèlement moral est à rechercher dans les trois tendances managériales qui mettent le système d’organisation sous pression :
- L’écart entre les objectifs fixés et les moyens attribués,
- Le décalage massif entre les prescriptions et l’activité réelle,
- L’écart entre les récompenses espérées et les rétributions effectives.


V-QUELQUES PISTES DE SOLUTIONS

Les solutions avancées ci-dessous répondent à un diagnostic réalisé sur la base de l’observation de symptômes cliniques.

1)Quel est le diagnostic ?

- La finalité des entreprises revient à résoudre le dilemme « vaincre ou mourir », postulat qui n’a aucun fondement économique. Or, la crise que nous traversons est moins une crise économique (puisque nous continuons à produire de la richesse) qu’une crise profonde de l’ordre symbolique. La perte de sens conduit à des contresens, des non-sens, de l’insensé, des antagonismes et des incertitudes. Lorsque la qualité de la vie est évaluée à l’aune de ce qu’elle coûte et de ce qu’elle rapporte, lorsque les mérites et les performances sont essentiellement considérés en termes financiers, lorsque la reconnaissance n’a qu’une valeur monétaire, le registre symbolique perd de sa substance même. Et l’imaginaire dans ses dimensions les plus fantasmatiques, dicte alors sa loi. L’argent devient l’instrument de la réalisation de soi-même, le moyen pour satisfaire les fantasmes de toute-puissance et la possession devient la finalité même de l’existence. L’argent subvertit les limites entre le réel, l’imaginaire et le symbolique. Il vient ici combler une béance liée à la perte de sens.

- Le sens du travail se perd et ce, à travers ses 5 éléments constitutifs :
• L’acte de travail
Il est de moins en moins connecté à la réalisation d’un produit concret ou d’un service spécifique.
• La rémunération
Elle n’est pas forcément en lien avec la qualité ou la quantité du travail fourni. De plus, la productivité dépend souvent de performances collectives alors que les rémunérations sont individualisées. La performance est mesurée en fonction de son coût et de ses résultats financiers.
• Le collectif de travail
Il ne fonde plus le sentiment d’appartenance dans la durée et n’est plus le support essentiel de l’identité sociale.
• L’organisation du travail
Elle devient floue et virtuelle.
• La valeur du travail
Elle n’est plus attachée à la qualité de l’activité. Elle s’inscrit moins dans l’ordre du réalisé que dans celui de l’adhésion à un système de pensée, une vision, une culture, des valeurs.

Or, le travail fait sens dans la mesure où il donne le sentiment de contribuer à l’œuvre collective et que chaque activité a une fin en dehors d’elle-même.

- Une violence psychique faite aux salariés par une captation de l’énergie libidinale, une pression sur les résultats, un contrôle de plus en plus insidieux, une communication paradoxale et une perversion des valeurs.

- Des pratiques de harcèlement et l’exclusion par le système des personnes considérées comme « faibles » ou « inadaptées » aux nouvelles exigences.


2)Quels sont les remèdes ?

Aujourd’hui, deux thèses s’affrontent pour expliquer le mal-être au travail :

- Celle défendue par des gestionnaires, décideurs et dirigeants d’entreprise selon laquelle ces malaises relèveraient de la vulnérabilité psychologique des salariés et des cadres. La réponse subséquente serait de l’ordre d’un accompagnement individuel, de type coaching ou soutien psychologique.

- Celle défendue par des salariés eux-mêmes, des organisations syndicales, des médecins du travail ainsi que par des experts de la question (psychiatres, ergonomes, psychologues du travail, sociologues, …) selon laquelle ces souffrances seraient la conséquence des nouvelles formes d’organisation du travail et des modes de gestion qu’elles utilisent.

Si l’on souscrit plutôt à la deuxième thèse au regard de l’analyse développée jusqu’ici, voici quelques pistes de solutions :

PENSER LA GESTION DANS UNE PERSPECTIVE ANTHROPOLOGIQUE

Pour cela, il serait important de :
- Considérer l’entreprise comme une microsociété et l’analyser comme une institution sociale,
- Appréhender la gestion à partir des modèles théorique inspirés des sciences sociales,
- Considérer la finalité de l’entreprise comme, d’abord, humaine et sociale,
- Considérer le travail sous l’angle du sens de l’activité,
- Canaliser l’énergie libidinale vers des objectifs de bien commun et de bien être,
- Co-construire le diagnostic et les remèdes avec l’ensemble des acteurs concernés,
- S’intéresser à la subjectivité et au vécu,
- Considérer l’homme comme un sujet, …

REINTRODUIRE DU SYMBOLIQUE

Le contrat social doit redonner à l’échange symbolique une place centrale entre un imaginaire social capitaliste, dominé par des fantasmes de toute-puissance et de quête de reconnaissance, et un réel économique borné par la pauvreté, la faim, la surproduction et l’exploitation.
En effet, toute personne a besoin de donner du sens à son action, à son existence et l’ordre symbolique est l’expression de ce besoin. Or, dans l’entreprise, la gestion a tendance à se borner au registre matériel et concret (les biens, les lieux, les objets, les agents, les procédures et les modes de fonctionnement). C’est la raison pour laquelle, elle n’apporte pas de réponse satisfaisante sur le registre symbolique. Donner du sens c’est d’une part, passer par le langage qui permet de communiquer, de mettre en mots et d’élaborer et d’autre part, construire des symboles qui fixent les repères et les références nécessaires à la vie sociale (les normes, les règles, …).

ADOPTER UNE POSITION « META »

Pour échapper à la communication paradoxale, il faut communiquer sur le paradoxe lui-même c’est-à-dire, refonder un sens en dehors du système de légitimation interne que tout pouvoir met en œuvre : sortir du cadre dans lequel le problème a été posé.

COMPRENDRE LE STRESS

Concernant le stress, l’apprentissage d’un comportement opératoire ne fait qu’entretenir le stress en apprenant à le supporter, voire à s’en accommoder. Il est préférable de donner au sujet les moyens de faire des liens entre la pression du travail et son fonctionnement psychique.

REDONNER DU SENS

- S’intéresser à l’action elle-même plutôt qu’à ses résultats. Le seul critère d’utilité (A quoi ça sert ?) engendre le non-sens. En effet, une fin, une fois atteinte, cesse d’en être une et perd alors sa capacité de guider et de justifier l’action. La seule finalité de l’action qui a du sens dans la durée ne peut être que celle de produire de la richesse pour le bien commun Et, lorsque l’activité fait sens pour le sujet, l’adhésion est acquise.
- Remettre de la cohérence dans un monde menacé par le chaos.
- Revaloriser ce qui fonde la société elle-même : le don, la gratuité, la réciprocité, la vie démocratique, la quête de justice et de liberté.


N.B. Cet article s’inspire largement de l’excellent et très éclairant ouvrage « La société malade de la gestion » de Vincent de Gaulejac, 2009, Ed. Points-Economie.