Accompagnement-RH

15 novembre 2010

SE MEFIER DES FAUSSES EVIDENCES EN MATIERE DE MANAGEMENT

Début septembre 2010, une poignée d'économistes lançaient un manifeste pour dire qu'après la crise, tout ne pourra pas repartir comme avant, qu'on ne pourra pas reprendre les mêmes doctrines et les mêmes fausses évidences. Chacune d’entre elles est assortie de mesures qui se veulent plus justes, plus morales et plus pérennes.
A l’instar de ces économistes atterrés, j’ai recueilli ce mois-ci quelques idées fausses (ou a priori) qui présentent des effets pervers et peuvent engendrer un certain type de management et de gouvernance dont les risques peuvent s’avérer à terme extrêmement inefficaces, contre-productif voire délétères. Je vous propose donc également des conseils pour un management plus efficace, plus moral et plus respectueux des personnes.

LA QUALITE SE DOIT D’ETRE TOTALE

Risques : Désenchantement, insatisfaction permanente et angoisse (ne pas réussir à tout faire, ne pas atteindre la perfection, ne pas tout contrôler, ne pas satisfaire à l’ensemble des exigences, …).

Conseils : L’expression elle-même est de l’ordre de l’illusion : la perfection n’existe pas. Elle constitue également un contresens théorique. Comme le souligne Christophe Dejours, « La qualité totale ça n’existe pas, au mieux la qualité totale est "un idéal" mais si vous faites passer l’idéal pour la vérité et que c’est la condition pour obtenir une certification ISO vous êtes obligé de frauder. Donc, le système est un pousse à la fraude et en plus on ment ; ce qui pose un problème moral. On remplit des papiers, beaucoup de papiers et au nom de la qualité totale on consigne le mensonge par écrit ! Nous avons oublié que les personnes sont plus intelligentes qu’elles ne le savent elles-mêmes. Le plus subtil du métier les gens LE savent mais ils ne savent pas LE dire. Il faut savoir écouter ce que disent les travailleurs car c’est la possibilité par la parole de métamorphoser une expérience en savoirs symbolisés. Et c’est là tout l’enjeu, saisir cette subjectivité, lui donner du corps, de la chair pour recréer du collectif et de nouvelles formes d’évaluation collectives pour le bien-être des femmes et des hommes au travail ».
On peut donc au mieux tendre vers plus de qualité, prendre en compte les risques pour les réduire et y faire face le cas échéant.

LE CHANGEMENT EST FORCEMENT POSITIF

Risques : Ne pas oser dire que le changement ne sera pas forcément positif pour la personne. Engendrer désillusion, découragement et méfiance.

Conseils : Tout changement, même choisi, peut s’avérer difficile. En effet, on ne peut pas tout prévoir : des difficultés et des obstacles peuvent toujours arriver. Il est donc important d’être persévérant. De plus, en entreprise, les personnes qui initient le changement ne sont pas toujours celles qui en assurent la mise en œuvre. Ainsi, les effets positifs attendus du changement doivent être expliqués. Pour que le changement soit compris et accepté, il est important d’entendre les réticences et préoccupations de ceux qui vont vivre et faire vivre le changement au quotidien et leur apporter le soutien nécessaire pour réduire les désagréments souvent inévitables.

LES ETRES HUMAINS N’AIMENT PAS LE CHANGEMENT

Risques : Adopter le statu quo. Ne pas initier les changements salutaires pour l’entreprise, ou à l’inverse, privilégier le passage en force par un acte d’autorité par lequel on va imposer le changement sans prendre le temps de l’explication pédagogique et sans tenir compte des aspirations et des craintes des collaborateurs. Cet abus de pouvoir peut susciter des résistances difficiles à endiguer (mauvaise volonté, objections irrationnelles, sabotages inconscients, …).

Conseils : Le principe d’homéostasie est une des propriétés communes à tous les systèmes vivants ou ouverts, formalisée par le biologiste Ludwig Von Bertalanffly en 1968. Quel est-il ? Quand un système s’est stabilisé, il existe une tendance à maintenir un équilibre de fonctionnement. Quand l’équilibre est bousculé, des actions correctrices (sont mises en œuvre pour que le système soit ramené à son point d’équilibre selon le principe du radiateur thermostatique. Ceci assure aux systèmes ouverts leur identité et leur permanence dans le temps. Or, ce mécanisme s’oppose au changement et peut donc limiter les facultés d’adaptation d’un système en cas de modifications internes ou contextuelles importantes.

Le changement peut s’amorcer de deux façons , chacune sous-tendue par une dynamique émotionnelle (En anglais, motion = mouvement) qui nous met en mouvement :

- Fuir la situation présente vécue comme dangereuse (peur) ou inacceptable (colère).
- Etre attiré par une situation, autre que celle qu’on connaît dans le présent et sur laquelle va se construire une représentation positive. C’est parce qu’on aura construit une représentation qui nous intéresse qu’on pourra investir l’avenir avec confiance (désir).
A travers ces deux mouvements complémentaires (s’éloigner de/aller vers), le manager peut puiser des idées afin d’aider ses collaborateurs à s’engager dans la voie du changement.

POUR SURVIVRE, IL FAUT CHANGER ET CHANGER VITE

Risques : Passage en force sans respecter le rythme de chacun quant à son appropriation du changement tant sur le plan cognitif, émotionnel que comportemental.

Conseils : « 9 femmes ne peuvent enfanter 9 enfants en 1 mois » ; autrement dit, rien ne sert de vouloir aller plus vite que ce que l’être humain est capable de supporter au risque de provoquer plus de résistances que nécessaire. Respecter l’écologie de la personne et celle du collectif de travail est un impératif pour que le changement soit compris, accepté et soutenu dans la durée.

IL EST POSSIBLE DE CONTRAINDRE QUELQU’UN A CHANGER

Risques : Passage en force sans écouter ni respecter les besoins et les craintes des personnes et par voie de conséquences, mal être, anxiété, stress, dépression, …

Conseils : Le changement n’est possible que si les acteurs en perçoivent la nécessité. Cette perception est de l’ordre de l’adhésion intellectuelle (être convaincu soit reconnaître le raisonnement qui sous-tend le changement et comprendre qu’il répond à l’intérêt collectif). Idéalement, on cherchera également à persuader les acteurs c’est-à-dire à obtenir leur adhésion complète, affective autant qu'intellectuelle.

QUAND UN CHANGEMENT EST IMPULSE, IL Y A FORCEMENT DE LA CASSE

Risques : Ne pas se soucier de l’accompagnement des personnes qui ne souhaiteraient pas souscrire au changement et nier la souffrance associée.

Conseils : Le changement ne doit pas nécessairement exclure les « non partants ». Il peut aussi, et devrait être, force de rassemblement. Lorsqu’on ne s’appuie que sur les personnes spontanément volontaires (par choix ou par défaut) et que l’on ne tient pas compte des « résistants », on pratique une certaine forme de violence institutionnelle. Celle-ci peut laisser des séquelles et mal engager les changements futurs.

POUR CHANGER, IL FAUT SAVOIR FAIRE SON DEUIL

Risques : Faire table rase du passé et négliger l’attachement de la personne au passé, source de résistances aux changements.

Conseils : Pour se projeter dans un futur différent, il est nécessaire de s’inscrire dans une temporalité et de revisiter ou de se réapproprier son passé pour mieux s’en détacher sans pour autant le renier. On est tous le fruit de notre histoire. Couper quelqu’un de son passé est dommageable sur le plan psychique car cela revient sur le plan symbolique à le couper de ses origines et à saper les bases mêmes de son identité.

ON NE PEUT PAS CHANGER LES GENS, ILS SONT CE QU’ILS SONT

Risques : Renoncer au changement et sentiment d’impuissance, source de stress.

Conseils : Il faut distinguer tempérament de personnalité. Le tempérament est une composante innée et stable de l’identité. En revanche, la personnalité est l’expression du caractère ayant été soumis à l’influence de l’environnement (éducatif, scolaire, social, amical, professionnel, …). On peut ainsi être de tempérament introverti mais avoir appris à prendre la parole en public et en être capable avec succès. C’est ainsi, que la confrontation au mode social nous amène à ajuster nos conduites et à transcender notre nature profonde, sous réserve d’une certaine flexibilité personnelle.

POUR ETRE PLUS EFFICACE, IL FAUT OBTENIR DES MESURES QUANTITATIVES ET OBJECTIVES DU TRAVAIL REALISE

Risques : Passer plus de temps à mesurer et à faire du reporting qu’à travailler et produire. Sentiment pour les collaborateurs d’être surveillés, infantilisés, dévalorisés, perte d’autonomie, démotivation.

Conseils : Comme le précise Christophe Dejours, Les bases scientifiques des méthodes de mesurage du travail sont fausses puisque l’essentiel du travail ne peut pas se décrire ; il est de nature subjective.
Quand nous travaillons, nous faisons l’expérience que ça ne marche pas : ça échoue sur l’obstacle de la résistance du monde à la maîtrise technique. Si cela marchait, on n’aurait plus besoin des travailleurs, on automatiserait tout. Or, ceci est impossible parce que le monde résiste à la maîtrise de la technique, à la technologie, au savoir-faire même de l’homme le plus habile ou de la femme la plus subtile. C’est pour cela qu’on a besoin du travail vivant, de gens qui font face à l’imprévu, à l’imprévisible. Si on s’en tient au mode d’emploi, la centrale nucléaire ne fonctionne pas. Et pourtant, les gens arrivent à la faire fonctionner. Travailler, c’est échouer. Travailler c’est chercher et endurer. C’est se tromper encore et encore avant de trouver. La solution est ainsi rejeton de l’échec. Le subjectif n’appartient pas au visible donc ne se mesure pas.

CE QU’ON NE SAIT PAS MESURER, DONC EVALUER, N’EXISTE PAS

Risques : Déni du réel ou perception tronquée d’une partie de la réalité.

Conseils : La réalité s’étend au-delà du visible et de ce que l’on peut ou de ce que l’on a l’illusion de contrôler.

LES CHIFFRES ONT PARLE

Risques : Risque de prises de décision qui s’appuient sur des données non pertinentes. En effet, lorsque l’on procède à des calculs sur des masses ou statistiques, le résultat obtenu ne correspond à aucune réalité (ex. le nombre moyen d’enfant par femme qui est de 1,8 !!!). Risque de manipulation suivant l’utilisation et l’interprétation qui peuvent être faites de ces données. Elles peuvent ainsi cautionner et « légitimer » des décisions iniques ou immorales.

Conseils : L’expression elle-même est intéressante dans la mesure où elle laisserait penser que les chiffres seraient intrinsèquement porteurs de sens. Or, les chiffres se sont qu’un des moyens de rendre compte de la réalité ; celle-ci étant perçue par le filtre de la personne qui recueille et analyse les données. Il conviendra donc de s’interroger sur ce que l’on veut mesurer, avec quel outil, pourquoi et pour quoi.

IL FAUT ETRE REACTIF ET REPONDRE VITE AUX SOLLICITATIONS (DES CLIENTS, DE LA MAISON MERE, …)

Risques : Risque d’être débordé, sentiment d’être dépassé, de ne plus pouvoir faire face ce qui peut générer du stress (attention au burn-out) et être source d’oublis ou d’erreurs.

Conseils : Savoir dire non est une démonstration d’affirmation de soi. Cela permet de poser des limites, de se respecter (voire de se protéger des tentatives d’intrusion ou d’emprise) et de rester maître de son temps, autant que possible.

POUR EVOLUER EN ENTREPRISE, IL FAUT DEVENIR MANAGER

Risques : Ne pas évoluer et être démotivé si l’on ne se sent pas l’âme d’un manager ou si l’on a une préférence pour les aspects techniques du métier.

Conseils : L’évolution au sein d’une entreprise peut tout aussi bien être transverse par un renforcement ou un enrichissement des compétences, par un accroissement des responsabilités.

MANAGER EST INNE. ON EST LEADER OU ON NE L’EST PAS

Risques : Propulser quelqu’un à un poste de manager sans formation et sans soutien.

Conseils : Manager s’apprend. Cet apprentissage peut se faire sur le terrain dans une démarche de type heuristique (essais/erreurs). Il est également possible à travers une formation structurée qui permet de mieux se connaître, de prendre du recul par rapport à sa pratique, d’acquérir des techniques et d’adapter son style de management aux besoins de son équipe et au niveau d’autonomie de ses collaborateurs.

UN MANAGER A DE L’AUTORITE OU PAS. C’EST UNE QUESTION DE CHARISME

Risques : Se dire que si on n’a pas de charisme, on n’a pas d’autorité et renoncer à devenir manager ou justifier ses carences.

Conseils : L’autorité est une parole émise par une personne perçue comme légitime et adressée à une personne qui consent à y obéir. L’autorité n’est donc pas un élément caractérologique mais est caractéristique d’une relation. Celle-ci est asymétrique et triangulaire (la personne détentrice de l’autorité, la personne qui s’y soumet et la loi), ce qui préserve de l’arbitraire.
De plus, l’autorité est une forme de pouvoir, caractéristique de la structure du groupe : Le fait même qu’un groupe se structure, s’organise, se donne des buts, donne naissance à l’autorité. Cette instance de régulation et de contrôle des conduites au sein du groupe, peut se personnifier (celui qui, au sein du groupe, en devient le détenteur en sera le leader) ou pas. En effet, plus le niveau de maturité du groupe sera élevé, plus l'autorité pourra être partagée : chacun de ses membres jouant, tour à tour, le rôle de leader dans un contexte coopératif basé sur la concertation. On parlera alors de leadership tournant. On voit bien ici que l'autorité ne se décrète pas ; elle se construit dans le cadre d'une relation singulière à travers laquelle le groupe (et chacun de ses membres) reconnaît cette autorité comme légitime. Elle est donc limitée aux frontières du groupe, dans l'espace et dans le temps. L'autorité a donc sa source du côté de ceux qui s'y soumettent. Elle doit donc être librement consentie et ne peut exister que dans une relation d'interdépendance qui engage les deux parties sur la base d'un contrat réelle ou symbolique, dictant les droits et devoirs de chacun envers l'autre. L'autorité ne peut s'exercer que dans la confiance.

MANAGER PAR LE STRESS OU PAR LA PEUR EST EFFICACE

Risques : Apparition de conduites déloyales telles que rétention d'information, mensonges, crocs en jambe. Méfiance, isolement, souffrance physique et psychique.

Conseils : Les dérives managériales remontent au début des années 90. Sous couvert de modernisation de la gestion des ressources humaines, la peur a été instaurée comme méthode de management des entreprises. Aujourd'hui, elle est omniprésente, à tous les niveaux de la hiérarchie et dans toutes les catégories socioprofessionnelles. Le système entretient deux types de peur :
- La crainte de la précarisation, c'est-à-dire du chômage.
- La peur de ne pas être à la hauteur, de ne pas atteindre ses objectifs.
Ce type de management est rendu possible parce que les acteurs dans les entreprises n'ont d'autre choix que de démissionner ou de participer. On observe alors, d'un côté, ceux qui infligent la souffrance, accroissant les cadences, proférant des menaces de licenciement et de l'autre, tous ceux qui subissent cette violence mentale sans se révolter. Mais ce jeu de rôle génère, chez les victimes comme chez les bourreaux, une profonde souffrance éthique. Et pour remédier à cette détresse, ils vont élaborer des stratégies de défense individuelles et collective.

IL FAUT MOTIVER LES COLLABORATEURS

Risques : Présupposer que les collaborateurs sont, à la base, non motivés. D’où la nécessité pour les managers, aidés en cela par les services des Ressources Humaines, d’user d’ingéniosité pour trouver des recettes. Malheureusement, celles-ci sont souvent stéréotypées et non adaptées au cas de chacun. De plus, cette démarche volontariste oublie de regarder la démotivation, quand elle existe de façon massive, comme le symptôme d’un malaise souvent plus profond qu’il conviendra de traiter au risque qu’un climat de marasme s’installe.

Conseils : On distingue la motivation interne et la motivation externe.
La motivation externe renvoie à la carotte et au bâton et au courant comportementaliste. On sait aujourd’hui qu’elle est nettement insuffisante.
La motivation interne (ou investissement comme le propose Jacques Nimier) a 3 significations :
- Investir quelqu’un (un roi, un président, un enseignant) : Lui remettre du pouvoir qu’à priori il n’a pas.
- Investir un château fort c’est-à-dire l’entourer, l’attaquer pour entrer dedans.
- Investir de l’argent en bourse soit, mettre de l’argent sur quelque chose, une action car on en attend un retour, quelque chose.

Au sens psychologique, c’est la même chose. Investir c’est mettre sur une représentation une énergie psychique pour en tirer quelque chose. Cela donne une énergie et j’en attends quelque chose en retour.
C’est cette représentation qui va être à la base de la motivation, de l’investissement. C’est parce qu’on aura construit une représentation qui nous intéresse qu’on pourra investir quelqu’un, quelque chose, un travail. La réalité tout autant que l’imaginaire interviennent ici.

Les conditions de la motivation sont multiples :
- mettre en place un cadre qui permet sécurité et liberté.
On a tous un désir de maîtriser les situations (son équipe, les résultats, les émotions, …). Psychologiquement, cela entraîne une absence d’initiative, plus de possibilité de se projeter ses fantasmes, une équipe passive ou explosive. Cela s’appuie sur un fantasme de toute puissance.
Par ailleurs et à l’inverse, on a également un désir de situation sans limite. Cela donne l’impression de toute puissance. Or, c’est une liberté apparente. On a alors un foisonnement de fantasmes, de représentations et en même temps une angoisse terrible comme si l’imaginaire débordait. Et quand l’imaginaire déborde, c’est la folie.
Il n’y a plus de contrôle. La personne est envahie par son imaginaire sans limite.
Le manager doit assurer des limites et en même temps ne pas tout maîtriser sous peine de ne plus avoir d’imaginaire donc de motivation.
Il reste à se demander comment créer un cadre suffisamment solide pour qu’il y ait de la sécurité mais aussi de la liberté à l’intérieur pour pouvoir créer.
- s’appuyer sur l’intérêt
Ce que l’on doit faire doit avoir un rapport avec ce qu’on aime pour permettre le fantasme. Le travail donné doit permettre une part d’initiative, de choix, de fantasme par rapport à son intérêt. Or, il n’y a pas de tâches ou de responsabilités universellement motivantes. On ne peut pas motiver les collaborateurs. C’est un fantasme. La seule chose qu’on peut faire, c’est mettre en place les conditions pour permettre à certains de se motiver. Il n’y a que soi qui peut se motiver.
- définir objectif commun
On peut essayer de mettre en place un cadre commun, un objectif commun à l’équipe, ce qui introduit un investissement supplémentaire acceptable pour un certain nombre de collaborateurs : faire partie du groupe, appartenir au groupe. Et mettre par exemple en place des projets collectifs.
- Redorer le statut de l’erreur
Donner la possibilité de s’essayer, de tenter des expériences sans risque pour la personne, sortir de la seule logique des résultats sont autant de façons de faciliter la motivation. Puisqu’on ne risque rien, on est dans un lieu où l’imaginaire a de la place. Chacun va donc pouvoir y mettre une part de son imaginaire.
- L’atmosphère au sein de l’équipe
Le fait de travailler en groupe est quelque chose qui aide à d’investir. Le travail de groupe fait intervenir un deuxième étage : l’imaginaire groupal. Quand on est dans un groupe, il y a l’imaginaire de chaque personne et ces imaginaires vont entrer en résonance pour former un imaginaire groupal plus ou moins entraînant pour le groupe. L’atmosphère, c’est un imaginaire groupal qui favorise ou défavorise le travail. Il existe des mécanismes groupaux et la dynamique de groupe est importante.

LA SEULE RECONNAISSANCE QUI INTERESSE LES COLLABORATEURS EST LA RETRIBUTION FINANCIERE

Risques : La rétribution financière étant le plus souvent impossible ou injuste (distribué suivant le principe d’égalité), la reconnaissance est réduite à portion congrue.

Conseils : La reconnaissance est aussi et surtout symbolique (saluer ses collaborateurs lors de son arrivée le matin, consulter ses collaborateurs avant de prendre une décision, les tenir au courant des décisions prises, de l’évolution de l’entreprise, envoi d’un courrier personnalisé pour souligner que l’objectif a été atteint, organisation d’un « pot » après la fin d’un projet, délégation, …).

QUAND UN COLLABORATEUR EXECUTE CORRECTEMENT SON TRAVAIL, C’EST NORMAL. PAS BESOIN DE LUI DIRE

Risques : Démotivation et moindre efficacité.

Conseils : Il est important d’apporter du feedback positif tout d’abord parce que le salarié peut ne pas avoir conscience que ce qu’il fait est bien.

SI JE DONNE UN FEEDBACK POSITIF A UN COLLABORATEUR, IL VA ME DEMANDER UNE AUGMENTATION

Risques : Ne pas donner de feedback positif ce qui peut engendrer de la démotivation, voire une baisse d’efficacité.

Conseils : Recevoir un feedback est déjà un signe de reconnaissance. En cela, il contribue à préserver et à construire l’identité de la personne. Tout signe de reconnaissance qu’il soit financier ou de l’ordre du symbolique contribue à préserver et à construire l’identité de la personne. Tout collaborateur y sera sensible à partir du moment où votre feedback est spécifique, pertinent et surtout sincère. Si votre collaborateur persiste à réclamer une augmentation, c’est qu’il s’estime lésé dans le rapport Contribution/Rétribution. Une discussion franche s’impose alors sinon, vous risquez de rencontrer rancœur et ressentiment.

POUR NE PAS CREER DE JALOUSIES OU DE CONFLITS, JE DISTRIBUE LA MEME AUGMENTATION A CHACUN

Risques : Inadéquation des rétributions par rapport aux contributions et sentiment d’injustice.

Conseils : Attention de ne pas confondre égalité et équité. En effet, manager selon le principe d’égalité sous-entend que nous serions tous semblables quant à nos désirs, besoins et motivations. A l’inverse, l’équité suppose d’avoir intégrer le principe d’altérité et donc d’accepter l’autre comme différent de soi. Manager avec équité n’est possible que dans la mesure où le manager possède un minimum de sécurité intérieure afin que le collaborateur puisse s’appuyer, s’étayer, se confronter à lui et que le manager soutienne et supporte le conflit.

EVALUER LE COMPORTEMENT D’UN COLLABORATEUR RELEVE DU JUGEMENT

Risques : S’interdire d’évaluer ou évaluer à partir de son seul cadre de référence d’où subjectivité et sentiment d’injustice.

Conseils : L’évaluation des collaborateurs doit se faire en rapport à une norme. Celle-ci doit être connue, comprise et acceptée par le collaborateur. Lors de la fixation des objectifs, le manager doit s’assurer que le collaborateur a confiance dans sa capacité à les atteindre et si nécessaire, lui apporter tout le soutien dont il a besoin. Lors de l’évaluation des performances, si les objectifs ne sont pas atteints, le manager doit comprendre ce qui a pu faire obstacle afin que son collaborateur comprenne ce qui n’a pas fonctionné et s’améliore à l’avenir.

ON NE PEUT EVALUER QUE LES RESULTATS CAR SEULS CEUX-CI SONT MESURABLES

Risques : Ne pas tenir compte du comment, c’est-à-dire de la façon dont le collaborateur est arrivé aux résultats, des efforts consentis, …

Conseils : On ne peut réduire le travail de quelqu’un aux seuls résultats obtenus.
L’analyse scientifique de la reconnaissance au travail fait apparaître 4 dimensions principales :
- La reconnaissance des résultats (approche comportementale) qui s'intéresse aux résultats effectifs, observables, mesurables et contrôlables du travail.La reconnaissance au travil est considérée ici comme une récompense.
- la reconnaissance de la personne (conception existentielle) qui s’intéresse aux personnes en tant qu’êtres singuliers. La reconnaissance portera ici sur l’individu et non sur l’employé.
- La reconnaissance de l’effort (approche subjective). Elle porte sur l’engagement et les risques encourus. Elle prend en compte les motivations et l’équilibre psychique de l’individu, ses plaisirs et ses peines. La reconnaissance, indépendante des résultats finaux se vivra surtout dans le registre du symbolique.
- La reconnaissance des compétences (approche éthique). Elle s’intéresse aux compétences de l’individu, aux responsabilités individuelles, au souci qu’il porte à autrui, … La qualité de la relation est mise en avant. Cette conception prend aussi en compte les valeurs et les principes moraux qui guident une organisation, qu’il s’agisse de l’égalité, de la justice ou de la responsabilité sociale.

QUAND UN COLLABORATEUR EST AUTONOME, IL PEUT SE DEBROUILLER SEUL

Risques : Adopter une attitude de type « laisser faire » qui peut engendrer de la démotivation.

Conseils : Ne pas confondre indépendance et autonomie. Un collaborateur indépendant se soustrait en général à la relation d’autorité. Il travaille seul et comme bon lui semble. Tel un électron libre, il a du mal à accepter les contraintes extérieures. Etre autonome c’est savoir prendre des initiatives, prendre des risques, assumer ses erreurs, défendre son point de vue en s’inscrivant dans un cadre qui peut lui être imposé et en acceptant la contradiction et la remise en question. Une personne autonome a besoin d’un minimum de guidage, de soutien et de feedback. En général, d’ailleurs, elle ose le demander contrairement à la personne indépendante.