Accompagnement-RH

LE COURAGE D'ETRE SOI

2011-11-17T18:18:00.003+01:00

Cela plusieurs années déjà que j’aspire à créer des formations pour les managers qui sortent des sentiers battus et abordent leur rôle sur la base d’un parti pris quelque peu provocateur.

Le thème du courage s’est ainsi peu à peu imposé et plus particulièrement à travers mes interventions en entreprise au cours desquels j’ai pu entendre de nombreux collaborateurs se plaindre du manque de courage de leurs responsables hiérarchiques. Par ailleurs, il est surprenant de constater que depuis quelques temps, il est fréquent de s’entendre dire lors de la clôture d’une discussion, non pas le traditionnel « au revoir » mais plutôt « bon courage ».

A croire que nous en manquons tous cruellement !

De plus, si l’on en croit Antoine Riboud, fondateur et ex-Président de Danone (BSN), le courage est une qualité à cultiver.

« Les trois qualités qui me paraissent les meilleures : l'instinct, l'imagination et le courage. » Antoine Riboud

Ainsi, fidèle au précepte selon lequel la contrainte stimule la création, j’ai décidé de poser les jalons d’un séminaire sur le courage que je souhaiterais proposer en entreprise en m’appuyant (et c’est là la contrainte) sur des citations.
J’en ai trouvé plus de 200 et en ai sélectionné une petite cinquantaine.

Je les ai regroupées tout d’abord autour de 4 questions :

- Qu’est-ce que le courage ?
- Quels sont les avantages à faire preuve de courage ?
- Quelles sont les conditions du courage ?
- Comment cultiver son courage ?

J’en ai ensuite tiré les enseignements utiles dans la perspective de bâtir un séminaire sur ce thème. Cela m’a permis ainsi de dégager des axes de travail qui pourraient ainsi constituer le fil rouge du séminaire.

1ère QUESTION : Qu’est-ce que le courage ?

- Savoir prendre des décisions
« Le vrai courage est parfois celui de choisir. » Anonyme

- Conserver son âme d’enfant et sa capacité à s’étonner voire à s’émerveiller
« La surprise est l'épreuve du vrai courage. » Aristote

- Développer sa curiosité, rechercher la vérité et oser
« Le courage, c'est de chercher la vérité et de la dire. » Jean Jaurès

- Vivre
« L'épreuve du courage n'est pas de mourir, mais de vivre. » Vittorio Alfieri

- Oser être soi-même
« Le seul courage est de parler à la première personne. » Arthur Adamov

- Rêve et oser partager
« Il faut beaucoup de courage pour montrer ses rêves à quelqu’un d’autre. » Erma Bombeck

- Avoir confiance
« Le courage consiste à dominer sa peur, non pas à ne pas avoir peur. » François Mitterrand
« Le courage, c'est de ne pas avoir peur. » Jacques Chirac
« Le courage est un état de calme et de tranquillité en présence d'un danger, état rigoureusement pareil à celui où l'on se trouve quand il n'y a pas de danger. » Alfred Jarry

- Vivre l’instant présent plutôt que de s’agiter
« A mesure qu'on s'avance dans la vie, on s'aperçoit que le courage le plus rare est celui de penser. » Anatole France

- Défendre une grande cause et cultiver une générosité désintéressée
« Le courage, c’est d’agir et de se donner aux grandes causes sans savoir quelle récompense réserve à notre effort l’univers profond, ni s’il lui réserve une récompense. » Jean Jaurès

- Anticiper et accepter les événements
« Le courage, le vrai, ça n'est pas d'attendre avec calme l'événement ; c'est de courir au devant, pour le connaître le plus tôt possible, et l'accepter. » Roger Martin du Gard

2ème QUESTION : Quels sont les avantages à faire preuve de courage ?

- La réussite et le succès
« Chaque fois que vous voyez une entreprise qui réussit, dites-vous que c'est parce qu'un jour quelqu'un a pris une décision courageuse. » Peter Drucker
« Il y a plus de courage que de talent dans la plupart des réussites. » Félix Leclerc
« Avoir le courage d’entreprendre quelque chose est l’un des principaux facteurs du succès. » James A. Worsham

- La dignité
« Le courage est le prix de la dignité. » Pierre Billon

- La joie et le bonheur
« Il n'y a pas de courage triste. » Marcel Jouhandeau
« Il n'y a point de bonheur sans courage, ni de vertu sans combat. » Jean-Jacques Rousseau
« Un lâche ne peut savoir ce qu'est le bonheur. Il faut du courage pour être heureux. » Armand Salacrou

- La liberté
« Il n'est point de bonheur sans liberté, ni de liberté sans courage. » Périclès

- Le respect de soi
« Le véritable respect connaît le courage du risque. » Thérèse Tardif
« Le lâche meurt plusieurs fois par jour, l’homme courageux ne meurt qu’une fois. » Giovanni Falcone

3ème QUESTION : Quelles sont les conditions du courage ?

- Défendre de nobles causes et vibrer au rythme de ses passions
« Les vrais passions donnent des forces, en donnant du courage. » Voltaire
« Faute d'adversaire le courage s'étiole. » Sénèque

- Cultiver le doute et rechercher le meilleur
« Tirons notre courage de notre désespoir même. » Sénèque
« Quand tout est fichu, il y a encore le courage. » Daniel Pennac

- Disposer d’un cadre sécurisant pour oser
« Le courage du soldat dépend de la prudence du général. » Publius Syrus
« Il est facile d’être courageux avec une distance de sécurité. » Esope
« Le courage est l’effet d’une très grande peur. » Ferdinando Galiani
« Contre la peur, un seul remède : le courage. » Louis Pauwels
« Faire confiance est une preuve de courage, être fidèle est un signe de force. » Marie von Ebner-Eschenbach
« Tous les dragons de notre vie ne sont peut-être que des princesses qui attendent de nous voir heureux ou courageux. » Rainer Maria Rilke

4ème QUESTION : Comment cultiver le courage ?

- Contacter ses émotions
« Les sentiments produisent le courage actif, et la philosophie le courage passif. » Marie-Jean Hérault de Séchelles
« Le plus souvent, il faut faire ce qui semble évident. Il faut juste en avoir le courage. » Martin Taylor

- Ecouter son cœur et son intuition
« Ayez le courage de suivre votre cœur et votre intuition. L’un et l’autre
savent ce que vous voulez réellement devenir. Le reste est secondaire. » Steve Jobs

- Oser rester soi-même (même en terrain hostile)
« Le courage de la goutte d'eau, c'est qu'elle ose tomber dans le désert. » Lao She
« Le courage croît en osant et la peur en hésitant. » Proverbe romain

- Oser le ridicule
« Monsieur, ce que j’admire en vous, c’est que vous avez le courage d’être vous-même ; avec tout ce que cela comporte de ridicule ! » Raymond Devos

- Ecouter l’autre et le comprendre : cultiver l’empathie
« Il est plus difficile sans doute, mais il est peut-être plus courageux, et il est à coup sûr plus juste, d’essayer de comprendre, avant, de juger. » Paul van Tieghem
« Etre courageux sans compassion mène à la mort. » Lao-Tseu

- Redonner du sens
« Il faut d'abord savoir ce que l'on veut, il faut ensuite avoir le courage de le dire, il faut ensuite l'énergie de le faire. » Georges Clémenceau
« Qui n’a pas de courage n’a pas de religion. » Hazrat Ali

- Rêver
« Tu peux tout accomplir dans la vie si tu as le courage de le rêver, l’intelligence d’en faire un projet réaliste, et la volonté de voir ce projet mené à bien. » Sidney A. Friedman

- Etre combatif, persévérant et patient
« Hâtez-vous lentement ; et, sans perdre courage, Vingt fois sur le métier remettez votre ouvrage : Polissez-le sans cesse et le repolissez ; Ajoutez quelquefois, et souvent effacez. » Nicolas Boileau
« Seul le courage est dieu dans le coeur des guerriers. » Silius Italicus

- Cultiver sa lucidité pour identifier les situations où l’on peut exercer son influence et accepter la frustration
« Que la force me soit donnée de supporter ce qui ne peut être changé et le courage de changer ce qui peut l'être mais aussi la sagesse de distinguer l'un de l'autre. » Marc-Aurèle

- Etre sincère et authentique
« On ne peut pas faire semblant d’être courageux. » Napoléon Bonaparte

QUELQUES AXES DE TRAVAIL

Voici les thèmes sur lesquels nous pourrions travailler lors de ce séminaire :

Vivre et accepter ses émotions
Savourer l’instant présent
Développer son intuition et son imagination
Prendre des décisions dans un environnement incertain
Rester soi-même en situation d’adversité
Parler vrai
Développer la confiance en soi
Redonner du sens à son action
Développer sa capacité d’influence
Améliorer ses capacités d’écoute et développer son empathie

LE VOYAGE DU HÉROS, une démarche métaphorique

2011-07-04T13:46:00.004+02:00

A une époque où l’individualisme règne en maître, chacun se rêve en héros de sa propre vie.
Les héros d’hier étaient marqués par le sceau du courage et leur gloire était à la hauteur des leurs actes de bravoure, dédiés à la collectivité (tribu, village, pays, nation).
Aujourd’hui, les héros sont le plus souvent, soit des victimes isolées ayant été l’objet de violences, soit des personnes hissées au rang d’« icônes » dont la notoriété marketée n’a de consistance que la durée de leur exposition médiatique.
Il me paraît donc important :
- de redonner du sens à nos actes,
- de renouer avec les valeurs morales universelles,
- de réapprendre à s’adosser au collectif,
- de retrouver le courage de s’affirmer (pas contre l’autre) et d’être au plus près de soi pour nouer avec autrui des relations saines et pérennes basées sur une confiance partagées.
En ce sens, « le voyage du héros » est une démarche riche pour accompagner les personnes ou les groupes sur le chemin de la connaissance et de l’accomplissement de soi.

QUELS EN SONT LES FONDEMENTS THÉORIQUES ?

Joseph Campbell était un professeur, écrivain, orateur, anthropologue et mythologue américain, célèbre pour son travail dans les domaines de la mythologie comparée et de la religion comparée et notamment pour sa théorie du mono-mythe. Il a analysé les histoires, contes et mythes du monde entier pour développer un modèle de développement en un cycle de douze étapes.
Selon Campbell, les héros ont une fonction très importante dans la société car ils permettent de véhiculer des moyens universels pour s'émanciper et pour s'épanouir.
Campbell soutient également que quasiment tous les héros mythiques, quelle que soit l'époque et la culture dans lesquelles ils vivent, suivent un parcours contenant au moins une partie de ce schéma. Ainsi, ils débuteraient leur périple à la suite d'un « appel à l'aventure » - ce qui implique que le héros quitte l'environnement dans lequel il a grandi. Il devra ensuite faire face au « gardien du seuil », premier obstacle dans son voyage qui, une fois franchi (la plupart du temps avec l'aide d'un mentor ou d'un guide spirituel), lui permettra de pénétrer dans un monde plus spirituel - généralement représenté par une forêt sombre, un désert, une grotte ou bien encore une île mystérieuse. Il va y subir une série d'épreuves lui permettant de dépasser son mentor et d'accomplir enfin l'objet de sa quête (le plus souvent une réconciliation avec le père, une union sacrée ou une apothéose) représentant symboliquement l'émancipation. Il retournera ensuite chez lui complètement transfiguré par l'expérience de son voyage initiatique.
Dans son essai de 1949, Le Héros aux mille et un visages (The Hero with a Thousand Faces), Campbell expose sa théorie du mono-mythe, affirmant que tous les mythes suivent les mêmes schémas archétypaux.
L’ouvrage de Campbell inspira, entre autres, Berne (le père de l’AT), Erikson, Maslow et Bateson dans leurs propres réflexions et conceptualisations de modèles de développements basés sur des cycles.

EN QUOI CONSISTE LA DÉMARCHE ?

- Le Voyage du héros est une base narratologique destinée à construire des voyages initiatiques.
Ainsi, dans des œuvres plus contemporaines, les trilogies Star Wars, Willow, Pirates des Caraïbes, Matrix, et Le Seigneur des anneaux collent de très près à ce schéma archétypal. La série télévisée Lost aussi par l'intermédiaire de Jack.
- Le Voyage du héros est une métaphore des forces mises en jeu quand on aborde une nouvelle période de sa vie.
- Le Voyage du héros est une formalisation structurale du parcours de vie.

QUELLES SONT LES DIFFÉRENTES ÉTAPES DU VOYAGE ?

Le voyage du héros peut être résumé en sept grandes étapes :

1.Le héros dans son monde ordinaire : il s'agit d'une introduction qui fera mieux ressortir le caractère extraordinaire des aventures qui suivront. En règle générale, la situation actuelle est mauvaise, au bord du renversement. Il doit donc se passer quelque chose.

2.L'appel à l'aventure. Il se présente comme un problème ou un défi à relever. Le héros tout d'abord réticent - il a peur de l'inconnu – sera encouragé par un mentor, vieil homme sage ou autre. Quelquefois, celui-ci donnera au héros une arme magique qui lui permettra de franchir le « seuil » de l'aventure, de dire oui à l’inconnu et d’entrer dans un monde extraordinaire. Il ne pourra alors plus faire demi-tour. Le mentor n'accompagnera pas le héros dans l’aventure puisqu’il devra seul affronter les épreuves.

3.Les épreuves. Cette étape est celle lors de laquelle il est le plus vulnérable. Il va affronter des difficultés et subir une série d’épreuves. Il va également rencontrer des alliés qui lui proposeront des forces (que le héros acceptera ou refusera) et des ennemis. Puis, le héros va atteindre l'endroit le plus dangereux, souvent en profondeur, où l'objet de sa quête est caché. Enfin, il va subir l'épreuve suprême et affronter la mort.

4.L'accomplissement de la quête. Le héros va atteindre son objectif et s’emparer de l’objet de sa quête : l’élixir qui va donner au héros un savoir important.

5.Le chemin du retour. Parfois, il s'agit encore d'échapper à la vengeance de ceux à qui l'objet a été volé. Puis, le héros revient du monde extraordinaire où il s'était aventuré, transformé par l'expérience.

6.L'utilisation de l’objet de la quête pour améliorer le monde. Le héros revient dans le monde ordinaire et va utiliser l'objet de la quête pour améliorer le monde (donnant ainsi un sens à l'aventure).

7.Le nouvel appel.

EN QUOI CETTE DÉMARCHE EST-ELLE INTÉRESSANTE A TITRE INDIVIDUEL OU DANS LE CADRE DE L’ENTREPRISE ?

- Elle utilise la stratégie du détour et l’analogie dans un cadre ludique qui facilite l’émergence de la créativité et permet de sortir des sentiers battus et d’envisager les possibles (Permission).

- Elle est une démarche structurée et structurante et apporte, ainsi, la sécurité nécessaire pour lever les résistances et oser s’aventurer vers l’inconnu (Protection).

Par conséquent, ce travail métaphorique est la voie royale d’accès à l’autonomie (Puissance).

Par ailleurs, notre approche pédagogique singulière du « Voyage du héros » se veut multidimensionnelle. Ainsi,
• Nous faisons appel aux sens (visuel, auditif et kinesthésique),
• Nous travaillons avec les différents états du Moi (Enfant, Parent et Adulte),
• Nous intégrons les dimensions d’espace et de temps,
• Nous utilisons différents modes d’expression artistique (écriture, dessin, collage, théâtre, …),
• Notre analyse porte aussi bien sur le contenu (le réel exprimé, les représentations invoquées, le symbolique) que sur le processus (nature de l’engagement émotionnel, procédural, cognitif, individuel et groupal, …).

Pour conclure, à quelles problématiques peut-elle répondre ?

- Faire face à un changement personnel ou professionnel, qu’il soit choisi ou subi.
- Elaborer un projet et en étudier la faisabilité.
- Mieux se connaître : redécouvrir ses ressources personnelles et apprivoiser ses peurs.
- Redevenir acteur de sa vie, retrouver son autonomie de décision.
- Favoriser le déploiement de la personne dans le sens de son autonomie et de ses valeurs propres.
- Renouer avec sa créativité.
- Prendre conscience et se libérer de son scénario personnel.

LA CIVILISATION EMPATHIQUE

2010-12-10T13:31:00.007+01:00

L’article ci-dessous reprend des idées développées par Jeremy Rifkin. Elles éclairent de façon intéressante et vivifiante les évolutions que nous traversons aujourd’hui. Je souhaite les partager avec vous dans la mesure où ces idées correspondent aux valeurs et à la vision que je porte et qui fondent ma philosophie d’intervention auprès des entreprises avec lesquelles je travaille en tant que consultante, formatrice et coach.

Jeremy Rifkin est un essayiste américain. Il est spécialiste de prospective économique et scientifique. Il est également fondateur et président de la Fondation pour les tendances économiques (The Foundation on Economic Trends) basée à Washington.
En plus de son travail aux États-Unis, Jeremy Rifkin a acquis une grande influence en Europe en tant que conseiller de dirigeants de gouvernement et de chefs d'État, et il a travaillé comme conseiller personnel de Romano Prodi, l'ancien premier ministre italien. Ses articles apparaissent dans de nombreux journaux européens.
Bien que beaucoup de ses idées soient critiquées, il exerce une influence sur l'opinion publique et les politiques publiques aux États-Unis et en Europe. Le magazine politique américain National Journal l'a classé dans sa liste des 150 personnes les plus influentes en ce qui concerne la politique américaine.

VERS UNE CIVILISATION EMPATHIQUE

Nous sommes à l’aube d’une nouvelle ère économique avec l’émergence d’une nouvelle conscience humaine : la conscience empathique. Ceci s’explique par la cooccurrence de deux éléments : un nouveau régime énergétique et une révolution de la communication.
Si on replace ce constat dans une perspective temporelle, l’histoire de l’humanité montre que les tournants décisifs de la conscience humaine se sont chaque fois produits lorsqu’un nouveau régime énergétique coïncidait avec une nouvelle révolution de la communication.

Aujourd’hui, notre sensibilité empathique s’étend, comme le montre le tableau ci-dessus, à la biosphère. La biosphère est cette étroite bande qui s’étend à hauteur d’environ quarante miles au-dessus du fond des océans, jusque dans l’espace, et à l’intérieur de laquelle les êtres vivants et les processus géochimiques de la Terre entrent en relation les uns avec les autres et se soutiennent mutuellement. Elle fonctionne comme un organisme indivisible. La survie de notre planète et par voie de conséquence, notre survie à tous dépend des relations symbiotiques continues qui existent entre les êtres vivants et entre ceux-ci et les processus géochimiques.

Nous sommes donc tous interdépendants et responsables de la santé de cet organisme. Ce constat implique que nous souscrivions massivement à de nouvelles valeurs : SYNERGIE, COOPÉRATION et RÉCIPROCITÉ.

QU’EST-CE QUE LA CONSCIENCE EMPATHIQUE ?

Les présupposés sur la nature humaine, véhiculés dans les sociétés féodales (âge de la foi) et au siècle des Lumières (âge de raison) oublient un élément essentiel : ce qui fait de nous des êtres humains, à savoir l’expérience incarnée.
Or, la conscience empathique découle d’une expérience corporelle. L’aptitude à « lire » une autre personne et à lui répondre « comme si » cette personne était nous-mêmes est la clé qui permet de comprendre la manière dont les êtres humains entrent en relation avec le monde, développent une identité individuelle, acquièrent une langue, apprennent à raisonner, se socialisent, élaborent des récits culturels et
définissent la réalité et l’existence.
Cependant, la conscience corporelle peut se révéler compatible avec la foi et la raison.

1) L’idée de foi repose sur 3 éléments essentiels :

-La crainte révérencielle
-La confiance
-La transcendance

Le sentiment religieux commence par une crainte mêlée de respect, l’émerveillement devant l’existence, son mystère et son étrange grandeur. Le sentiment de crainte révérencielle, l’émerveillement, nourrissent l’imagination humaine qui elle-même, permet l’empathie. L’empathie représente donc l’expression la plus profonde de la crainte révérencielle et en ce sens, elle est considérée comme la qualité humaine ayant la plus haute valeur spirituelle.
La foi requiert aussi la confiance, la volonté de s’abandonner aux mystères de l’existence. Or, la confiance est nécessaire à l’empathie qui devient alors la voie d’accès au divin et ainsi, de percevoir le divin en toutes choses. Dans la civilisation empathique, la spiritualité remplace la religiosité. La spiritualité est un parcours individuel de découverte dans lequel l’expérience empathique set de guide pour nouer des liens et devient un moyen de promouvoir la transcendance.

2) La raison contrairement à ce qu’en disaient la plupart des philosophes des Lumières ne se limite pas à l’abstraction et à la classification des phénomènes à l’aide d’outils de mesure quantifiables. Elle comprend l’attention, la réflexion, l’introspection, la contemplation, la méditation et la rêverie ainsi que la rhétorique et les modes de pensée littéraires. Lorsque nous pensons à la raison, nous pensons généralement au fait de prendre du recul par rapport à une expérience immédiate en recherchant dans nos souvenirs une expérience analogue qui pourrait nous aider à formuler un jugement adéquat ou à décider d’une réponse appropriée.
Or, la raison n’existe pas indépendamment de l’expérience corporelle. Elle est un moyen de comprendre et de gérer cette expérience. Celle-ci commence par des sensations et des sentiments découlant de l’interaction avec autrui. Ceux-ci sont filtrés par la mémoire et mis en ordre par les différentes facultés dont nous disposons pour parvenir à une réponse émotionnelle, cognitive ou comportementale appropriée. L’ensemble de ce processus est ce qui constitue la conscience empathique. L’empathie est donc à la fois une expérience affective et une expérience cognitive. L’empathie est ainsi la substance fondamentale du processus rationnel grâce auquel nous mettons ainsi de l’ordre dans le monde des sensations et des sentiments afin de parvenir à ce que les psychologues appellent un « comportement prosocial » et les sociologues l’« intelligence sociale ».

Pour conclure, nous dirons que, pour réussir ce tournant majeur et saisir l’opportunité que nous offre la 3ème révolution industrielle, il nous faudra dépasser les présupposés philosophiques selon lesquels la nature fondamentale des êtres humains serait rationnelle, détachée, autonome, âpre aux gains et utilitaires.
Par ailleurs, dans la mesure où les énergies renouvelables sont plus ou moins également réparties dans le monde, chaque région pourra être quasi auto-suffisante et assurer à son mode de vie, un caractère durable, tout en étant connectée à l’aide de réseaux intelligents à d’autres régions, d’autres pays, d’autres continents.

Bibliographie de Jeremy Rifkin :

•The Empathic Civilization: The race to global consciousness in a world in crisis, Tarcher/Penguin, 2009
•Le rêve européen, Fayard, 2005
•L'économie hydrogène : après la fin du pétrole, la nouvelle révolution économique, La Découverte, 2002
•L'âge de l'accès : la vérité sur la nouvelle économie, La Découverte, 2000
•Le siècle biotech : le commerce des gènes dans le meilleur des mondes, La Découverte, 1998
•La Fin du travail, La Découverte, 1996
•Entropy: a new world view, 1981
•Les apprentis sorciers : demain la biologie (avec Ted Howard), Ramsay, 1979

SE MEFIER DES FAUSSES EVIDENCES EN MATIERE DE MANAGEMENT

2010-11-15T14:44:00.003+01:00

Début septembre 2010, une poignée d'économistes lançaient un manifeste pour dire qu'après la crise, tout ne pourra pas repartir comme avant, qu'on ne pourra pas reprendre les mêmes doctrines et les mêmes fausses évidences. Chacune d’entre elles est assortie de mesures qui se veulent plus justes, plus morales et plus pérennes.
A l’instar de ces économistes atterrés, j’ai recueilli ce mois-ci quelques idées fausses (ou a priori) qui présentent des effets pervers et peuvent engendrer un certain type de management et de gouvernance dont les risques peuvent s’avérer à terme extrêmement inefficaces, contre-productif voire délétères. Je vous propose donc également des conseils pour un management plus efficace, plus moral et plus respectueux des personnes.

LA QUALITE SE DOIT D’ETRE TOTALE

Risques : Désenchantement, insatisfaction permanente et angoisse (ne pas réussir à tout faire, ne pas atteindre la perfection, ne pas tout contrôler, ne pas satisfaire à l’ensemble des exigences, …).

Conseils : L’expression elle-même est de l’ordre de l’illusion : la perfection n’existe pas. Elle constitue également un contresens théorique. Comme le souligne Christophe Dejours, « La qualité totale ça n’existe pas, au mieux la qualité totale est "un idéal" mais si vous faites passer l’idéal pour la vérité et que c’est la condition pour obtenir une certification ISO vous êtes obligé de frauder. Donc, le système est un pousse à la fraude et en plus on ment ; ce qui pose un problème moral. On remplit des papiers, beaucoup de papiers et au nom de la qualité totale on consigne le mensonge par écrit ! Nous avons oublié que les personnes sont plus intelligentes qu’elles ne le savent elles-mêmes. Le plus subtil du métier les gens LE savent mais ils ne savent pas LE dire. Il faut savoir écouter ce que disent les travailleurs car c’est la possibilité par la parole de métamorphoser une expérience en savoirs symbolisés. Et c’est là tout l’enjeu, saisir cette subjectivité, lui donner du corps, de la chair pour recréer du collectif et de nouvelles formes d’évaluation collectives pour le bien-être des femmes et des hommes au travail ».
On peut donc au mieux tendre vers plus de qualité, prendre en compte les risques pour les réduire et y faire face le cas échéant.

LE CHANGEMENT EST FORCEMENT POSITIF

Risques : Ne pas oser dire que le changement ne sera pas forcément positif pour la personne. Engendrer désillusion, découragement et méfiance.

Conseils : Tout changement, même choisi, peut s’avérer difficile. En effet, on ne peut pas tout prévoir : des difficultés et des obstacles peuvent toujours arriver. Il est donc important d’être persévérant. De plus, en entreprise, les personnes qui initient le changement ne sont pas toujours celles qui en assurent la mise en œuvre. Ainsi, les effets positifs attendus du changement doivent être expliqués. Pour que le changement soit compris et accepté, il est important d’entendre les réticences et préoccupations de ceux qui vont vivre et faire vivre le changement au quotidien et leur apporter le soutien nécessaire pour réduire les désagréments souvent inévitables.

LES ETRES HUMAINS N’AIMENT PAS LE CHANGEMENT

Risques : Adopter le statu quo. Ne pas initier les changements salutaires pour l’entreprise, ou à l’inverse, privilégier le passage en force par un acte d’autorité par lequel on va imposer le changement sans prendre le temps de l’explication pédagogique et sans tenir compte des aspirations et des craintes des collaborateurs. Cet abus de pouvoir peut susciter des résistances difficiles à endiguer (mauvaise volonté, objections irrationnelles, sabotages inconscients, …).

Conseils : Le principe d’homéostasie est une des propriétés communes à tous les systèmes vivants ou ouverts, formalisée par le biologiste Ludwig Von Bertalanffly en 1968. Quel est-il ? Quand un système s’est stabilisé, il existe une tendance à maintenir un équilibre de fonctionnement. Quand l’équilibre est bousculé, des actions correctrices (sont mises en œuvre pour que le système soit ramené à son point d’équilibre selon le principe du radiateur thermostatique. Ceci assure aux systèmes ouverts leur identité et leur permanence dans le temps. Or, ce mécanisme s’oppose au changement et peut donc limiter les facultés d’adaptation d’un système en cas de modifications internes ou contextuelles importantes.

Le changement peut s’amorcer de deux façons , chacune sous-tendue par une dynamique émotionnelle (En anglais, motion = mouvement) qui nous met en mouvement :

- Fuir la situation présente vécue comme dangereuse (peur) ou inacceptable (colère).
- Etre attiré par une situation, autre que celle qu’on connaît dans le présent et sur laquelle va se construire une représentation positive. C’est parce qu’on aura construit une représentation qui nous intéresse qu’on pourra investir l’avenir avec confiance (désir).
A travers ces deux mouvements complémentaires (s’éloigner de/aller vers), le manager peut puiser des idées afin d’aider ses collaborateurs à s’engager dans la voie du changement.

POUR SURVIVRE, IL FAUT CHANGER ET CHANGER VITE

Risques : Passage en force sans respecter le rythme de chacun quant à son appropriation du changement tant sur le plan cognitif, émotionnel que comportemental.

Conseils : « 9 femmes ne peuvent enfanter 9 enfants en 1 mois » ; autrement dit, rien ne sert de vouloir aller plus vite que ce que l’être humain est capable de supporter au risque de provoquer plus de résistances que nécessaire. Respecter l’écologie de la personne et celle du collectif de travail est un impératif pour que le changement soit compris, accepté et soutenu dans la durée.

IL EST POSSIBLE DE CONTRAINDRE QUELQU’UN A CHANGER

Risques : Passage en force sans écouter ni respecter les besoins et les craintes des personnes et par voie de conséquences, mal être, anxiété, stress, dépression, …

Conseils : Le changement n’est possible que si les acteurs en perçoivent la nécessité. Cette perception est de l’ordre de l’adhésion intellectuelle (être convaincu soit reconnaître le raisonnement qui sous-tend le changement et comprendre qu’il répond à l’intérêt collectif). Idéalement, on cherchera également à persuader les acteurs c’est-à-dire à obtenir leur adhésion complète, affective autant qu'intellectuelle.

QUAND UN CHANGEMENT EST IMPULSE, IL Y A FORCEMENT DE LA CASSE

Risques : Ne pas se soucier de l’accompagnement des personnes qui ne souhaiteraient pas souscrire au changement et nier la souffrance associée.

Conseils : Le changement ne doit pas nécessairement exclure les « non partants ». Il peut aussi, et devrait être, force de rassemblement. Lorsqu’on ne s’appuie que sur les personnes spontanément volontaires (par choix ou par défaut) et que l’on ne tient pas compte des « résistants », on pratique une certaine forme de violence institutionnelle. Celle-ci peut laisser des séquelles et mal engager les changements futurs.

POUR CHANGER, IL FAUT SAVOIR FAIRE SON DEUIL

Risques : Faire table rase du passé et négliger l’attachement de la personne au passé, source de résistances aux changements.

Conseils : Pour se projeter dans un futur différent, il est nécessaire de s’inscrire dans une temporalité et de revisiter ou de se réapproprier son passé pour mieux s’en détacher sans pour autant le renier. On est tous le fruit de notre histoire. Couper quelqu’un de son passé est dommageable sur le plan psychique car cela revient sur le plan symbolique à le couper de ses origines et à saper les bases mêmes de son identité.

ON NE PEUT PAS CHANGER LES GENS, ILS SONT CE QU’ILS SONT

Risques : Renoncer au changement et sentiment d’impuissance, source de stress.

Conseils : Il faut distinguer tempérament de personnalité. Le tempérament est une composante innée et stable de l’identité. En revanche, la personnalité est l’expression du caractère ayant été soumis à l’influence de l’environnement (éducatif, scolaire, social, amical, professionnel, …). On peut ainsi être de tempérament introverti mais avoir appris à prendre la parole en public et en être capable avec succès. C’est ainsi, que la confrontation au mode social nous amène à ajuster nos conduites et à transcender notre nature profonde, sous réserve d’une certaine flexibilité personnelle.

POUR ETRE PLUS EFFICACE, IL FAUT OBTENIR DES MESURES QUANTITATIVES ET OBJECTIVES DU TRAVAIL REALISE

Risques : Passer plus de temps à mesurer et à faire du reporting qu’à travailler et produire. Sentiment pour les collaborateurs d’être surveillés, infantilisés, dévalorisés, perte d’autonomie, démotivation.

Conseils : Comme le précise Christophe Dejours, Les bases scientifiques des méthodes de mesurage du travail sont fausses puisque l’essentiel du travail ne peut pas se décrire ; il est de nature subjective.
Quand nous travaillons, nous faisons l’expérience que ça ne marche pas : ça échoue sur l’obstacle de la résistance du monde à la maîtrise technique. Si cela marchait, on n’aurait plus besoin des travailleurs, on automatiserait tout. Or, ceci est impossible parce que le monde résiste à la maîtrise de la technique, à la technologie, au savoir-faire même de l’homme le plus habile ou de la femme la plus subtile. C’est pour cela qu’on a besoin du travail vivant, de gens qui font face à l’imprévu, à l’imprévisible. Si on s’en tient au mode d’emploi, la centrale nucléaire ne fonctionne pas. Et pourtant, les gens arrivent à la faire fonctionner. Travailler, c’est échouer. Travailler c’est chercher et endurer. C’est se tromper encore et encore avant de trouver. La solution est ainsi rejeton de l’échec. Le subjectif n’appartient pas au visible donc ne se mesure pas.

CE QU’ON NE SAIT PAS MESURER, DONC EVALUER, N’EXISTE PAS

Risques : Déni du réel ou perception tronquée d’une partie de la réalité.

Conseils : La réalité s’étend au-delà du visible et de ce que l’on peut ou de ce que l’on a l’illusion de contrôler.

LES CHIFFRES ONT PARLE

Risques : Risque de prises de décision qui s’appuient sur des données non pertinentes. En effet, lorsque l’on procède à des calculs sur des masses ou statistiques, le résultat obtenu ne correspond à aucune réalité (ex. le nombre moyen d’enfant par femme qui est de 1,8 !!!). Risque de manipulation suivant l’utilisation et l’interprétation qui peuvent être faites de ces données. Elles peuvent ainsi cautionner et « légitimer » des décisions iniques ou immorales.

Conseils : L’expression elle-même est intéressante dans la mesure où elle laisserait penser que les chiffres seraient intrinsèquement porteurs de sens. Or, les chiffres se sont qu’un des moyens de rendre compte de la réalité ; celle-ci étant perçue par le filtre de la personne qui recueille et analyse les données. Il conviendra donc de s’interroger sur ce que l’on veut mesurer, avec quel outil, pourquoi et pour quoi.

IL FAUT ETRE REACTIF ET REPONDRE VITE AUX SOLLICITATIONS (DES CLIENTS, DE LA MAISON MERE, …)

Risques : Risque d’être débordé, sentiment d’être dépassé, de ne plus pouvoir faire face ce qui peut générer du stress (attention au burn-out) et être source d’oublis ou d’erreurs.

Conseils : Savoir dire non est une démonstration d’affirmation de soi. Cela permet de poser des limites, de se respecter (voire de se protéger des tentatives d’intrusion ou d’emprise) et de rester maître de son temps, autant que possible.

POUR EVOLUER EN ENTREPRISE, IL FAUT DEVENIR MANAGER

Risques : Ne pas évoluer et être démotivé si l’on ne se sent pas l’âme d’un manager ou si l’on a une préférence pour les aspects techniques du métier.

Conseils : L’évolution au sein d’une entreprise peut tout aussi bien être transverse par un renforcement ou un enrichissement des compétences, par un accroissement des responsabilités.

MANAGER EST INNE. ON EST LEADER OU ON NE L’EST PAS

Risques : Propulser quelqu’un à un poste de manager sans formation et sans soutien.

Conseils : Manager s’apprend. Cet apprentissage peut se faire sur le terrain dans une démarche de type heuristique (essais/erreurs). Il est également possible à travers une formation structurée qui permet de mieux se connaître, de prendre du recul par rapport à sa pratique, d’acquérir des techniques et d’adapter son style de management aux besoins de son équipe et au niveau d’autonomie de ses collaborateurs.

UN MANAGER A DE L’AUTORITE OU PAS. C’EST UNE QUESTION DE CHARISME

Risques : Se dire que si on n’a pas de charisme, on n’a pas d’autorité et renoncer à devenir manager ou justifier ses carences.

Conseils : L’autorité est une parole émise par une personne perçue comme légitime et adressée à une personne qui consent à y obéir. L’autorité n’est donc pas un élément caractérologique mais est caractéristique d’une relation. Celle-ci est asymétrique et triangulaire (la personne détentrice de l’autorité, la personne qui s’y soumet et la loi), ce qui préserve de l’arbitraire.
De plus, l’autorité est une forme de pouvoir, caractéristique de la structure du groupe : Le fait même qu’un groupe se structure, s’organise, se donne des buts, donne naissance à l’autorité. Cette instance de régulation et de contrôle des conduites au sein du groupe, peut se personnifier (celui qui, au sein du groupe, en devient le détenteur en sera le leader) ou pas. En effet, plus le niveau de maturité du groupe sera élevé, plus l'autorité pourra être partagée : chacun de ses membres jouant, tour à tour, le rôle de leader dans un contexte coopératif basé sur la concertation. On parlera alors de leadership tournant. On voit bien ici que l'autorité ne se décrète pas ; elle se construit dans le cadre d'une relation singulière à travers laquelle le groupe (et chacun de ses membres) reconnaît cette autorité comme légitime. Elle est donc limitée aux frontières du groupe, dans l'espace et dans le temps. L'autorité a donc sa source du côté de ceux qui s'y soumettent. Elle doit donc être librement consentie et ne peut exister que dans une relation d'interdépendance qui engage les deux parties sur la base d'un contrat réelle ou symbolique, dictant les droits et devoirs de chacun envers l'autre. L'autorité ne peut s'exercer que dans la confiance.

MANAGER PAR LE STRESS OU PAR LA PEUR EST EFFICACE

Risques : Apparition de conduites déloyales telles que rétention d'information, mensonges, crocs en jambe. Méfiance, isolement, souffrance physique et psychique.

Conseils : Les dérives managériales remontent au début des années 90. Sous couvert de modernisation de la gestion des ressources humaines, la peur a été instaurée comme méthode de management des entreprises. Aujourd'hui, elle est omniprésente, à tous les niveaux de la hiérarchie et dans toutes les catégories socioprofessionnelles. Le système entretient deux types de peur :
- La crainte de la précarisation, c'est-à-dire du chômage.
- La peur de ne pas être à la hauteur, de ne pas atteindre ses objectifs.
Ce type de management est rendu possible parce que les acteurs dans les entreprises n'ont d'autre choix que de démissionner ou de participer. On observe alors, d'un côté, ceux qui infligent la souffrance, accroissant les cadences, proférant des menaces de licenciement et de l'autre, tous ceux qui subissent cette violence mentale sans se révolter. Mais ce jeu de rôle génère, chez les victimes comme chez les bourreaux, une profonde souffrance éthique. Et pour remédier à cette détresse, ils vont élaborer des stratégies de défense individuelles et collective.

IL FAUT MOTIVER LES COLLABORATEURS

Risques : Présupposer que les collaborateurs sont, à la base, non motivés. D’où la nécessité pour les managers, aidés en cela par les services des Ressources Humaines, d’user d’ingéniosité pour trouver des recettes. Malheureusement, celles-ci sont souvent stéréotypées et non adaptées au cas de chacun. De plus, cette démarche volontariste oublie de regarder la démotivation, quand elle existe de façon massive, comme le symptôme d’un malaise souvent plus profond qu’il conviendra de traiter au risque qu’un climat de marasme s’installe.

Conseils : On distingue la motivation interne et la motivation externe.
La motivation externe renvoie à la carotte et au bâton et au courant comportementaliste. On sait aujourd’hui qu’elle est nettement insuffisante.
La motivation interne (ou investissement comme le propose Jacques Nimier) a 3 significations :
- Investir quelqu’un (un roi, un président, un enseignant) : Lui remettre du pouvoir qu’à priori il n’a pas.
- Investir un château fort c’est-à-dire l’entourer, l’attaquer pour entrer dedans.
- Investir de l’argent en bourse soit, mettre de l’argent sur quelque chose, une action car on en attend un retour, quelque chose.

Au sens psychologique, c’est la même chose. Investir c’est mettre sur une représentation une énergie psychique pour en tirer quelque chose. Cela donne une énergie et j’en attends quelque chose en retour.
C’est cette représentation qui va être à la base de la motivation, de l’investissement. C’est parce qu’on aura construit une représentation qui nous intéresse qu’on pourra investir quelqu’un, quelque chose, un travail. La réalité tout autant que l’imaginaire interviennent ici.

Les conditions de la motivation sont multiples :
- mettre en place un cadre qui permet sécurité et liberté.
On a tous un désir de maîtriser les situations (son équipe, les résultats, les émotions, …). Psychologiquement, cela entraîne une absence d’initiative, plus de possibilité de se projeter ses fantasmes, une équipe passive ou explosive. Cela s’appuie sur un fantasme de toute puissance.
Par ailleurs et à l’inverse, on a également un désir de situation sans limite. Cela donne l’impression de toute puissance. Or, c’est une liberté apparente. On a alors un foisonnement de fantasmes, de représentations et en même temps une angoisse terrible comme si l’imaginaire débordait. Et quand l’imaginaire déborde, c’est la folie.
Il n’y a plus de contrôle. La personne est envahie par son imaginaire sans limite.
Le manager doit assurer des limites et en même temps ne pas tout maîtriser sous peine de ne plus avoir d’imaginaire donc de motivation.
Il reste à se demander comment créer un cadre suffisamment solide pour qu’il y ait de la sécurité mais aussi de la liberté à l’intérieur pour pouvoir créer.
- s’appuyer sur l’intérêt
Ce que l’on doit faire doit avoir un rapport avec ce qu’on aime pour permettre le fantasme. Le travail donné doit permettre une part d’initiative, de choix, de fantasme par rapport à son intérêt. Or, il n’y a pas de tâches ou de responsabilités universellement motivantes. On ne peut pas motiver les collaborateurs. C’est un fantasme. La seule chose qu’on peut faire, c’est mettre en place les conditions pour permettre à certains de se motiver. Il n’y a que soi qui peut se motiver.
- définir objectif commun
On peut essayer de mettre en place un cadre commun, un objectif commun à l’équipe, ce qui introduit un investissement supplémentaire acceptable pour un certain nombre de collaborateurs : faire partie du groupe, appartenir au groupe. Et mettre par exemple en place des projets collectifs.
- Redorer le statut de l’erreur
Donner la possibilité de s’essayer, de tenter des expériences sans risque pour la personne, sortir de la seule logique des résultats sont autant de façons de faciliter la motivation. Puisqu’on ne risque rien, on est dans un lieu où l’imaginaire a de la place. Chacun va donc pouvoir y mettre une part de son imaginaire.
- L’atmosphère au sein de l’équipe
Le fait de travailler en groupe est quelque chose qui aide à d’investir. Le travail de groupe fait intervenir un deuxième étage : l’imaginaire groupal. Quand on est dans un groupe, il y a l’imaginaire de chaque personne et ces imaginaires vont entrer en résonance pour former un imaginaire groupal plus ou moins entraînant pour le groupe. L’atmosphère, c’est un imaginaire groupal qui favorise ou défavorise le travail. Il existe des mécanismes groupaux et la dynamique de groupe est importante.

LA SEULE RECONNAISSANCE QUI INTERESSE LES COLLABORATEURS EST LA RETRIBUTION FINANCIERE

Risques : La rétribution financière étant le plus souvent impossible ou injuste (distribué suivant le principe d’égalité), la reconnaissance est réduite à portion congrue.

Conseils : La reconnaissance est aussi et surtout symbolique (saluer ses collaborateurs lors de son arrivée le matin, consulter ses collaborateurs avant de prendre une décision, les tenir au courant des décisions prises, de l’évolution de l’entreprise, envoi d’un courrier personnalisé pour souligner que l’objectif a été atteint, organisation d’un « pot » après la fin d’un projet, délégation, …).

QUAND UN COLLABORATEUR EXECUTE CORRECTEMENT SON TRAVAIL, C’EST NORMAL. PAS BESOIN DE LUI DIRE

Risques : Démotivation et moindre efficacité.

Conseils : Il est important d’apporter du feedback positif tout d’abord parce que le salarié peut ne pas avoir conscience que ce qu’il fait est bien.

SI JE DONNE UN FEEDBACK POSITIF A UN COLLABORATEUR, IL VA ME DEMANDER UNE AUGMENTATION

Risques : Ne pas donner de feedback positif ce qui peut engendrer de la démotivation, voire une baisse d’efficacité.

Conseils : Recevoir un feedback est déjà un signe de reconnaissance. En cela, il contribue à préserver et à construire l’identité de la personne. Tout signe de reconnaissance qu’il soit financier ou de l’ordre du symbolique contribue à préserver et à construire l’identité de la personne. Tout collaborateur y sera sensible à partir du moment où votre feedback est spécifique, pertinent et surtout sincère. Si votre collaborateur persiste à réclamer une augmentation, c’est qu’il s’estime lésé dans le rapport Contribution/Rétribution. Une discussion franche s’impose alors sinon, vous risquez de rencontrer rancœur et ressentiment.

POUR NE PAS CREER DE JALOUSIES OU DE CONFLITS, JE DISTRIBUE LA MEME AUGMENTATION A CHACUN

Risques : Inadéquation des rétributions par rapport aux contributions et sentiment d’injustice.

Conseils : Attention de ne pas confondre égalité et équité. En effet, manager selon le principe d’égalité sous-entend que nous serions tous semblables quant à nos désirs, besoins et motivations. A l’inverse, l’équité suppose d’avoir intégrer le principe d’altérité et donc d’accepter l’autre comme différent de soi. Manager avec équité n’est possible que dans la mesure où le manager possède un minimum de sécurité intérieure afin que le collaborateur puisse s’appuyer, s’étayer, se confronter à lui et que le manager soutienne et supporte le conflit.

EVALUER LE COMPORTEMENT D’UN COLLABORATEUR RELEVE DU JUGEMENT

Risques : S’interdire d’évaluer ou évaluer à partir de son seul cadre de référence d’où subjectivité et sentiment d’injustice.

Conseils : L’évaluation des collaborateurs doit se faire en rapport à une norme. Celle-ci doit être connue, comprise et acceptée par le collaborateur. Lors de la fixation des objectifs, le manager doit s’assurer que le collaborateur a confiance dans sa capacité à les atteindre et si nécessaire, lui apporter tout le soutien dont il a besoin. Lors de l’évaluation des performances, si les objectifs ne sont pas atteints, le manager doit comprendre ce qui a pu faire obstacle afin que son collaborateur comprenne ce qui n’a pas fonctionné et s’améliore à l’avenir.

ON NE PEUT EVALUER QUE LES RESULTATS CAR SEULS CEUX-CI SONT MESURABLES

Risques : Ne pas tenir compte du comment, c’est-à-dire de la façon dont le collaborateur est arrivé aux résultats, des efforts consentis, …

Conseils : On ne peut réduire le travail de quelqu’un aux seuls résultats obtenus.
L’analyse scientifique de la reconnaissance au travail fait apparaître 4 dimensions principales :
- La reconnaissance des résultats (approche comportementale) qui s'intéresse aux résultats effectifs, observables, mesurables et contrôlables du travail.La reconnaissance au travil est considérée ici comme une récompense.
- la reconnaissance de la personne (conception existentielle) qui s’intéresse aux personnes en tant qu’êtres singuliers. La reconnaissance portera ici sur l’individu et non sur l’employé.
- La reconnaissance de l’effort (approche subjective). Elle porte sur l’engagement et les risques encourus. Elle prend en compte les motivations et l’équilibre psychique de l’individu, ses plaisirs et ses peines. La reconnaissance, indépendante des résultats finaux se vivra surtout dans le registre du symbolique.
- La reconnaissance des compétences (approche éthique). Elle s’intéresse aux compétences de l’individu, aux responsabilités individuelles, au souci qu’il porte à autrui, … La qualité de la relation est mise en avant. Cette conception prend aussi en compte les valeurs et les principes moraux qui guident une organisation, qu’il s’agisse de l’égalité, de la justice ou de la responsabilité sociale.

QUAND UN COLLABORATEUR EST AUTONOME, IL PEUT SE DEBROUILLER SEUL

Risques : Adopter une attitude de type « laisser faire » qui peut engendrer de la démotivation.

Conseils : Ne pas confondre indépendance et autonomie. Un collaborateur indépendant se soustrait en général à la relation d’autorité. Il travaille seul et comme bon lui semble. Tel un électron libre, il a du mal à accepter les contraintes extérieures. Etre autonome c’est savoir prendre des initiatives, prendre des risques, assumer ses erreurs, défendre son point de vue en s’inscrivant dans un cadre qui peut lui être imposé et en acceptant la contradiction et la remise en question. Une personne autonome a besoin d’un minimum de guidage, de soutien et de feedback. En général, d’ailleurs, elle ose le demander contrairement à la personne indépendante.

RECONSTITUER LE « VIVRE ENSEMBLE » DANS LA COMMUNAUTE DE TRAVAIL AVEC LE SYNERGOMETRE®

2010-09-10T17:51:00.002+02:00

I-L’ORIGINE DE LA DEMARCHE

Le « Synergomètre® » est une démarche innovante et performante, mise au point par Roger Mucchielli, docteur en psychologie et sociologie, neuropsychiatre et psychopédagogue dans un cadre de recherche fondamentale et appliquée.

Elle s’inspire des travaux en sciences humaines de Kurt Lewin sur la dynamique de groupe, d’Alex Bavelas sur les réseaux de communication, de Robert F. Bales sur les attitudes au sein des groupes, d’Elton Mayo sur les relations humaines au travail et de Ronald Lippit et Ralph K.White sur les styles d’autorité.

Cette démarche et l’outil de simulation qui l’accompagne nommés tous deux,
« Synergomètre® » (Syn : ensemble, Ergo : travail, Metrum : mesure) ont pour objectif de développer le « savoir-coopérer ».

Pour ce faire, elle utilise les méthodes actives puisqu’elle se veut expérientielle (apprendre en faisant) et qu’elle s’adresse à la personne dans sa globalité.
Par ailleurs, il est impératif que le processus pédagogique s’inscrive dans le temps afin que de nouveaux comportements s’installent durablement.

II-SPECIFICITES

Ce processus pédagogique :
- Durée estimée (3 à 6 mois)
- S’adresse à la personne dans sa globalité c’est-à-dire tant dans sa dimension rationnelle qu’émotionnelle.
- Utilise les méthodes actives (simulations, réunions d’analyse des pratiques, auto-évaluation) et invitent les personnes à s’engager pleinement.

Par ailleurs, ce processus d’accompagnement va adresser principalement la dimension transverse de la coopération à savoir celle qui s’exerce entre pairs. En effet, il est essentiel que les participants aient le même statut hiérarchique et ce, pour trois raisons :

- La 1ère est que le groupe de pairs est le plus sécurisant pour oser prendre des risques, expérimenter l’erreur et donc pour changer.
- De plus, il est question ici de développer l’autonomie collective. Or, la présence hiérarchique entretient (qu’elle le veuille ou non le groupe dans un état de dépendance dû aux habitudes antérieures.
- Enfin, soustraire le groupe de relations hiérarchiques formelles autorisera le groupe à expérimenter et à traiter la question de l’autorité et à chacun de travailler sa relation singulière à celle-ci.

Le responsable hiérarchique pourra lui-même être formé à travers le dispositif Synergomètre® avec ses pairs et de préférence, préalablement à sa propre équipe. Si cela n’est pas possible, il sera accompagné, en parallèle de la formation suivi par ses collaborateurs, dans le cadre d’un coaching.

III-MISE EN ŒUVRE

ETAPE 1 : Le diagnostic, conditions du succès

Son objectif :

Vérifier l’adéquation de la démarche au contexte de l’entreprise et aux besoins de l’équipe.

Auprès de l’organisation :

- ses valeurs : investir sur les personnes, être dans une logique d’organisation apprenante, favoriser la coopération, développer un management transverse.
- Son engagement : aller au bout du processus quels que soient les aléas inhérents à toute entreprise.
- Ses intentions par rapport aux personnes : pas de sélection, ni d’évaluation, respect de la confidentialité, pas de licenciement prévu, pérennité de l’équipe sur 2 ans.

Auprès du responsable de l’équipe :

- S’engager dans un processus de coaching et de réflexion sur ses pratiques managériales. Avoir la volonté d’aller vers une pratique de manager-coach.
- Respecter le rythme de chacun des membres de son équipe.
- Etre un partenaire du cheminement du groupe, le soutenir et l’accompagner.
- Parler vrai et tenir un discours transparent (ex. dire les dysfonctionnements existant au sein de l’équipe, …)
- Respecter la confidentialité.

Auprès des membres de l’équipe :

- Adhérer à la démarche et aux objectifs.
- S’engager à « jouer le jeu » en toute authenticité et en toute responsabilité.
- S’engager à aller au bout du travail avec le groupe, même en cas de mobilité, de départ, …
- S’assurer que le groupe ne comprend pas de « cas limites » relevant du pathologique.

ETAPE 2 : Coaching du responsable (en amont) et démarrage de la formation

La formation se déroule en 10 à 12 séances de 4 heures chacune.

Les séances 1 et 2 se tiennent sur une seule journée ainsi que les séances 3 et 4.

Puis les séances à 10 (ou 12) se déroulent par demies-journées.

Les intersessions seront de 2 à 3 semaines afin de permettre l’appropriation et la transposition des acquis sur le terrain professionnel.

Une ultime séance de travail fera office de réunion de bilan.

IV-DESCRIPTIF D’UNE SEANCE

Chaque séance se déroule en deux temps.

1er temps : Résolution de problème

Le groupe doit résoudre un problème commun dans des conditions imposées par le simulateur. Celui-ci reproduit des conditions de travail telles que les phénomènes à l’œuvre au sein du groupe et les dysfonctionnements éventuels sont accélérés et amplifiés.

Les problèmes de difficulté croissante sont conçus de manière à faire émerger les éléments suivants :

- la circulation et la gestion de l’information
- la place de chacun au sein du groupe
- les réseaux informels de communication (affinités et inimitiés)
- les différences interindividuelles
- les méthodes de travail
- l’organisation du travail collectif et l’organisation personnelle
- le leadership et le rapport à l’autorité
- les rôles au sein du groupe
- le rapport au temps et l’organisation personnelle
- les valeurs, attitudes et représentations
- la juste place des émotions dans le travail
- la performance individuelle et collective (définition, indicateurs de résultat, …)
- la construction d’une vision collective, d’un projet commun et la définition des objectifs
- les conflits et leur résolution
- l’affirmation de soi
- les phases de maturité du groupe : de la dépendance à l’inter-indépendance
- de l’individualisme à la coopération
- le processus de négociation et de concertation

2ème temps : Analyse du travail

Chaque personne va exprimer la manière singulière dont elle a abordé le travail, contribué à la résolution collective et quelles émotions étaient présentes.
Puis le groupe va analyser la façon dont il s’est organisé pour résoudre le problème, formuler et comprendre les éventuels dysfonctionnements individuels et collectifs.
Enfin, chacun sera invité à proposer des actions correctives et à s’engager à ajuster certains de ses comportements pour la séance suivante.

Ainsi, le processus de changement à l’œuvre se déroulera tout au long des séances de la manière suivante :
- prise de conscience et énonciation de ses modes de fonctionnement et dysfonctionnements éventuels,
- engagement et tentatives d’ajustements,
- appropriation et consolidation de nouveaux comportements et modes opératoires (d’une séance à l’autre et dans son quotidien professionnel lors des intersessions).

Cette étape fondamentale permet à chacun de :
- développer l’écoute de soi et des autres,
- identifier, clarifier, comprendre et résoudre les dysfonctionnements et conflits,
- développer un parler vrai et renforcer la tolérance et l’authenticité,
- développer une attitude « méta ».

V-LE ROLE DU CONSULTANT

Le rôle du consultant varie en fonction de l’étape concerné.

Lors de la 1ère étape, le consultant est observateur du processus et il prend note des éléments susceptibles d’éclairer chacun et/ou le groupe sur son mode de fonctionnement. Il n’intervient en aucune façon sur la résolution du problème par le groupe.

Lors de la 2ème étape, le consultant est facilitateur de la parole du groupe. Il crée le climat de confiance nécessaire à l’expression de tous en respectant des règles d’équité et d’objectivité. Il utilise les outils de l’écoute active (questionnement, reformulations-miroir, élucidations). Il peut, s’il le juge nécessaire, éclairer le processus vécu par le groupe et confronter les personnes ou le groupe pour leur permettre de mettre le doigt sur un blocage ou un dysfonctionnement, le comprendre et le dépasser. Son rôle est d’accompagner le groupe et chacun de ses membres dans son cheminement, en respectant leur rythme propre, sans devancer, ni brusquer les choses.

VI-POURQUOI PRECONISER CETTE DEMARCHE DANS LE CADRE DE LA PREVENTION DU STRESS ?

Les observations et études menées depuis une dizaine d’années par les cliniciens du travail ont démontré les effets souvent délétères des nouvelles formes d’organisation du travail et d’un management qui sous couvert d’autonomie renforcent l’individualisme et la compétition au détriment parfois de l’efficacité et du bien être.
Les relations humaines tendues, la pression et l’isolement dont témoignent les salariés, qu’ils soient cadres ou non, peuvent conduire à la souffrance.

Or, notre démarche pédagogique permet de consolider le lien social, de constituer le « vivre ensemble » et de renforcer la solidarité et le respect mutuel.

Par ailleurs, le « savoir-coopérer » est aujourd’hui essentiel lorsque :
- les entreprises fonctionnent en mode projet dans une logique de pluridisciplinarité,
- les entreprises sont tournées vers le Knowledge management, la Qualité, le Lean et l’Innovation,
- les entreprises vivent ou s’apprêtent à vivre des changements majeurs et souhaitent les accompagner en encourageant la participation des collaborateurs.
- une équipe souhaite comprendre et améliorer son fonctionnement interne et travailler de façon plus coopérative.
- un comité de direction souhaite se mobiliser autour de valeurs et d’objectifs communs et développer la concertation en son sein.

Les objectifs poursuivis seront par exemple de :

- refonder le collectif de travail et restaurer le lien social.
- accélérer un processus de cohésion d’équipe afin d’améliorer la performance de celle-ci dans le cadre d’un projet ou pour faire face à un enjeu fort.
- comprendre et résoudre des dysfonctionnements d’ordre relationnel dommageables à l’efficacité de l’équipe.
- préparer une équipe à mieux vivre une période de changement.
- donner à une équipe les moyens de la réussite : acquérir une capacité à améliorer ses processus internes, se doter d’un projet, de valeurs, d’objectifs, de méthodes de travail, …. communs, découvrir et optimiser les ressources de chacun, faciliter les communications et les relations internes)

VII-LES BENEFICES ATTENDUS

Pour le groupe :

- améliorer la gestion et la circulation de l’information
- développer la maturité du groupe
- renforcer la cohésion et la coopération
- identifier et résoudre les conflits
- renforcer les relations interpersonnelles
- se doter de procédures communes
- construire une identité collective
- devenir un acteur du changement
- mutualiser les connaissances et les compétences
- améliorer l’organisation collective
- stimuler la créativité
- accroître la performance collective

Pour les individus :

- mieux se connaître
- trouver et prendre sa place au sein du groupe
- comprendre le fonctionnement et la dynamique de groupe
- clarifier son rapport à l’autorité
- clarifier son rapport au temps
- améliorer son organisation personnelle
- identifier ses stratégies de réussite
- identifier et lever ses freins au travail en équipe
- comprendre ses motivations et ses valeurs au travail
- développer sa curiosité, sa créativité, sa capacité d’adaptation, sa conscience de soi et des autres, son sens de l’écoute, ses qualités d’empathie
- s’affirmer davantage
- renforcer l’authenticité, la tolérance, le respect, la solidarité, l’humilité, …

VIII-BIBLIOGRAPHIE NON EXHAUSTIVE

Carl R. Rogers, « le développement de la personne », Dunod.
Didier Anzieu, « le groupe et l’inconscient », Dunod.
René Kaës, « l’appareil psychique groupal », Dunod.
René Kaës et Didier Anzieu, « le travail psychanalytique dans les groupes, 1- cadre et processus, 2- les voies de l’élaboration », Dunod.
Roger Mucchielli, « les méthodes actives dans la pédagogie des adultes », E.S.F.
Roger Mucchielli, « la dynamique des groupes », E.S.F.
Roger Mucchielli, « observation psychologique et psychosociologique », E.S.F.
Roger Mucchielli, « psychologie de la relation d’autorité », E.S.F.
Roger Mucchielli, « le travail en équipe », E.S.F.
Roger Mucchielli, « Communications et réseaux de communication», E.S.F.
Alex Mucchielli, « Rôles et communications dans les organisations », E.S.F.
Arlette Mucchielli, « apprendre à coopérer. Repenser la formation », E.S.F.
Pamela Levin, « les cycles de l’identité », InterEditions.
Judith Viorst, « les renoncements nécessaires », Robert Laffont.
Daniel Goleman, « l’intelligence émotionnelle, Tomes 1 et 2 », J’ai lu.
Françoise Kourilsky-Belliard, « du désir au plaisir de changer », Dunod.
Gérard Mendel, « Une histoire de l’autorité », La découverte/Poche.
Catherine Saladin-Grivivatz, « L’autorité », Bayard.
Jean-Jacques Crèvecoeur, « Relations et jeux de pouvoir », Jouvence Editions.
Alice Miller, « C’est pour ton bien », Aubier.
Hannah Arendt, « La crise de la culture », Folio Essais.
Hannah Arendt, « Le système totalitaire », Points Essais.
Juliette Tournand,« La stratégie de la bienveillance ou l’intelligence de la coopération », InterEditions.
Pierre Cauvin, « La cohésion des équipes », E.S.F.
G. Huber, M. Karli et C Lujan, « Quand le travail rend fou », Jean Attias Ed.
Dominique Méda, « Le travail, une valeur en voie de disparition », Champs essais.
Patrick Légeron, « Le Stress au travail », Odile Jacob.
Sous la direction de Christophe Dejours, «Conjurer la violence », Payot.
Christophe Dejours, « Souffrance en France », Points Essais.
Vincent de Gauléjac, « La société malade de la gestion », Points économie.
Yves Clot, « Le travail à cœur », La découverte.
Abdel Halim Boudoukha, « Burn-out et traumatismes psychologiques », Dunod.
André Gorz, « Métamorphoses du travail- Quête du sens », Ed. Galilée.
Michel Lallement, « Le travail sous tensions », Editions Sciences Humaines.
Christophe Dejours et Florence Bègue, « Suicide et travail : Que faire ? », P.u.f.
Paul Moreira et Hubert Prolongeau, « Travailler à en mourir », Flammarion.
René Girard, « Le bouc émissaire », Le livre de Poche.
Jean-Claude Javillier, « Les conflits au travail », Que sais-je ?,
Luc Benoist, « Signes, symboles et mythes », Que sais-je ?

LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX : Etat des lieux, analyse et propositions

2010-07-14T14:51:00.003+02:00

ETAT DES LIEUX

La question des risques psychosociaux (RPS) en France n’est pas encore une question facile à aborder.
Bon nombre d’entreprises qui s’y sont attelées, l’ont fait par obligation légale ou suite à un événement grave, face auquel, d’ailleurs, elles se sont souvent senties démunies.
Elles jouent parfois les « mères-la-pudeur » lorsqu’il s’agit de parler des RPS.
On observe ainsi un repli frileux, une omerta voire un maniement plus ou moins heureux de la langue de bois lorsqu’elles sont interrogées sur les mesures prises en interne.
Il est vrai qu’à une époque où l’image véhiculée en externe est plus importante que la réalité vécue en interne, il n’est pas de bon ton d’être épinglé sur ce sujet.
Pour autant, comment peut-on croire encore que le monde du travail s’apparente à celui des Bisounours au regard des témoignages tous les jours plus nombreux de la souffrance au travail. Il est certes difficile de quantifier le stress (mais peut-on réduire les RPS au seul stress !!!) dans la mesure où celui-ci est principalement subjectif et la parole du salarié souvent accueillie avec méfiance par les décideurs (cadres et dirigeants). Le déni règne en maître.
Les questionnaires diffusés à grande échelle et dont les médias se font écho biaisent souvent les résultats puisqu’ils présupposent à travers leurs items l’existence a priori du stress. Je défie d’ailleurs quiconque, à la lecture des items, de ne pas se sentir stressé dans son travail.
Il est pourtant probable que ce que l’on qualifie aujourd’hui de stress a de tout temps existé. Par contre, il a certainement changé de forme (de la pénibilité physique à la pénibilité cognitive et psychique) et sa régulation au sein des équipes est rendue plus difficile (parcellisation des tâches, réduction drastique des lieux et moments informels, moindre pouvoir des syndicats, …).
Les collectifs de travail, comme le souligne Christophe Dejours, se sont peu à peu délités renvoyant chacun à lui-même.

Le contrat de travail qui unissait employeurs et employés à long terme ne garantit plus aujourd’hui la pérennité de l’emploi dans la durée. Lorsque l’on signait auparavant un CDI (Contrat à Durée Indéterminée), le mot « indéterminé » s’entendait comme un engagement dont la fin coïncidait le plus souvent avec l’entrée dans la retraite. Or, maintenant, ce même terme renverrait plutôt à une issue incertaine dont personne ne peut déterminer la date et qui n’est de ce fait plus un gage de stabilité mais au contraire source d’incertitude et facteur d’anxiété. Plus personne ne se sent à l’abri de se retrouver du jour au lendemain sur le carreau.

De plus, le management par projet soutenu par des organisations matricielles conduit à un reporting multiple voire diffus (Je travaille sur tel projet pour et avec X mais c’est Y qui fait ma revue de performance). Le périmètre des responsabilités est de plus en plus flou et les impératifs (objectifs, délais, …) parfois même contradictoire. Le positionnement hors statut hiérarchique du chef de projet exige qu’il use de son pouvoir d’influence puisque l’organisation ne lui apporte pas toujours la légitimité légale et officielle pour asseoir son autorité. Il devra donc s’appuyer sur son charisme, ses compétences relationnelles, ses qualités personnelles ce qui l’expose d’autant plus et peut même le fragiliser et le remettre en cause au cœur même de son identité en cas d’échec.

Par ailleurs, des valeurs telles que l’autonomie sont parfois dévoyées. En effet, celle-ci n’a de sens que si elle s’inscrit dans une logique d’interdépendance. On n’est pas autonome, seul, mais au sein d’un collectif. Avancer sur le chemin de l’autonomie revient à oser exister dans sa singularité au sein du groupe c’est-à-dire s’affirmer tout en acceptant les règles de celui-ci, règles que l’on a contribué à établir ou auxquelles on a souscrit de façon délibérée. Or, il est malheureusement fréquent de constater que l’autonomie s’accompagne d’isolement et d’un manque cruel de soutien social. Chacun doit trouver seul son chemin dans l’entreprise, se doter lui-même des ressources dont il peut avoir besoin et au final, rendre comptes des résultats qu’il a obtenus. Or, tout le monde sait que ceux-ci sont largement tributaires de la contribution et de la coopération (ou non d’ailleurs) des autres acteurs de l’organisation.

Enfin, l’engagement total qui est demandé aux salariés tant sur le plan psychique (adhésion à des valeurs, motivation, …) que sur le plan comportemental (tableau d’activité, téléphone portable, messagerie électronique, …), estompe les frontières entre vie personnelle et vie professionnelle, entre espace intime et espace social. Ce brouillage rend difficile le maintien d’un espace symbolique qui, jusqu’ici, donnait à chacun du jeu pour récupérer, se ressourcer et élaborer. Nous glissons imperceptiblement d’un espace à l’autre avec plus ou moins de bonheur. Or, ces frontières invisibles constituent des limites salutaires puisqu’en étant contenantes, elles préservent ainsi intacte l’identité psychique de la personne.

ANALYSE

Ce constat m’amène à proposer une analyse qui s’appuie sur des concepts élaborés par trois psychanalystes : Donald W. Winnicott, Jacques Lacan et Mélanie Klein.

1) La question de la porosité grandissante entre espace professionnel et personnel peut être éclairée par le concept « d’espace transitionnel » cher à Donald W. Winnicott qui s’est beaucoup intéressé à la relation mère-enfant.

De quoi s’agit-il ?

Pendant les premières semaines, l’enfant vit dans un état de toute puissance magique. Pour y renoncer et reconnaître la réalité extérieure comme différente de lui, il va concevoir une aire intermédiaire entre le Moi et le non-Moi, un champ neutre ou champ de l’illusion. Ce champ sera ré-expérimenté par tous dans l’art, la religion, la création et l’imagination.
Une des manifestations de cet espace est l’objet transitionnel : objet concret choisi mais aussi objet symbolique qui représente le sein comme passage entre la mère et l’environnement extérieur. Il permet d’effectuer la transition entre la relation symbiotique et la relation à l’autre. Il rétablit la continuité menacée par la séparation.
Il permet enfin à l’enfant de penser (panser !) l’absence de sa mère, de penser par image et il constitue ainsi la voie d’accès à la pensée symbolique et donc au langage et ainsi de s’affirmer dans le JE.
On peut donc se demander dans quelle mesure l’immixtion du champ professionnel dans la sphère privée, empêche l’existence d’un espace intermédiaire, sorte de sas de décompression, réduit par voie de conséquence l’accès au symbolique (comme par exemple le fait de penser sa pratique et d’élaborer), l’accès au langage et ainsi conduit à la violence (contenue ou exprimée, physique ou psychologique).

2) La perte de sens et le déni de la souffrance pourraient laisser penser que le Symbolique et le Réel s’effritent. Nous pouvons, dès lors, éclairer ces observations en s’appuyant sur le concept développé par Lacan puis repris par Lujan : le nœud borroméen. Selon Jacques Lacan, la structure du sujet, principe régulateur est l'intrication de trois fonctions : le Réel, le Symbolique, l'Imaginaire (ce qu'il appellera R.S.I). Il représentera en 1972 cette intrication des trois fonctions par le nœud borroméen. Il est constitué de trois cercles (au sens topologique) entrelacés, ce qui signifie qu'enlever l'un quelconque des trois cercles libère les deux autres. Il suffit que n'importe lequel parmi les trois anneaux soit rompu pour que tous les anneaux soient indépendants

Au croisement des ces trois fonctions se trouve le SENS. Celui-ci ne peut exister que si les trois fonctions sont pleinement investies et équilibrées.

Pour expliquer ce concept, Lacan propose la métaphore suivante.

Prenons une table :

- La table symbolique, c'est le mot table tel qu'il vient se lier dans le discours : à table !, faire table rase. Le signifiant table peut aussi s'insérer dans d'autres expressions, comme table des matières. Il est la trace porteuse de sens.

- La table imaginaire recoupe les fonctions de cet objet, on mange dessus, elle peut servir à poser un vase, elle marque le repas, etc. Le signifié (Se), du domaine de l’imaginaire est ce à quoi la trace renvoie.

- Le réel se constitue du reste, soit ce que l'on ne connait pas. Le réel est inaccessible. Pour Lacan : « le Réel, c'est l'impossible ». Le référent, du domaine du réel est ce existe dans la réalité.

Autre exemple : après une chute de vélo, il y a formation d’une cicatrice. Celle-ci, signifiant est une trace, au sens propre du terme, porteuse de sens au niveau symbolique. Le signifié sera ce qui reste dans l’imaginaire, tel que l’agressivité envers le camarade responsable de la chute. Le référent est ce qui s’est passé en réalité soit la chute du vélo.

De plus, pour reprendre la représentation graphique du nœud borroméen, nous savons qu’entre le R et le S se trouve le RITUEL, qu’entre le R et le I, se trouve le FANTASME et enfin, entre le S et le I se trouve le MYTHE.

Or, le déni du Réel et l’absence de symbolique ouvre la voie à l’expression des fantasmes que la peur nourrit abondamment. Si ceux-ci ne sont pas canalisés par le symbolique (la loi, la sublimation, …), ils peuvent conduire à des passages à l’acte violents tels que ceux qui ont été relayés par les médias (tentative de suicide, suicide, séquestration, violences verbales et physique, harcèlement moral, dégradations de matériel,…).

3) Enfin et dans le même ordre d’idée, l’absence de limite, de cadre et la faillite de l’autorité renverrait chacun, sur le plan psychique, au chaos originel d’un Moi indifférencié, à la confusion entre le dedans et le dehors. L’entreprise peut, pour certains, être vécue comme persécutrice, source d’angoisses et induire des mécanismes de défense tels que le déni, le clivage ou la projection. Si de surcroît, l’investissement affectif du salarié vis-à-vis de son entreprise est trop important, nous verrons alors surgir des sentiments ambivalents (angoisse de perte de l’objet ou crainte de le détruire) accompagnés inévitablement d’un fort sentiment de culpabilité. D’où, sans doute là encore, une explication à la souffrance observée (stress, burnout, harcèlement) et aux gestes désespérés (séquestration, destruction de l’outil de travail, suicides).

Cette analyse s’appuie sur les concepts développés par Mélanie Klein. Elle s’est intéressée au développement affectif précoce de l’enfant et distingue deux positions fondamentales : la position schizo-paranoïde (ou persécutive) et la position dépressive.

Ces deux positions apparaissent précocement dans le vécu de l’enfant (de la naissance à environ 6 mois pour la position schizo-paranoïde/ à partir du 6e mois pour la position dépressive) et réapparaissent tout au long de la vie.

Position schizo-paranoïde : A la naissance, les pulsions de vie et de mort existent et sont préalables à toute expérience vécue, elles organisent les premiers processus psychiques. Il y a un conflit interne immédiat à la vie, en naissant, le bébé entre dans le conflit. Il est capable de manipuler, dès le début, des rudiments d'images, des morceaux de fantasmes, il y a une forte fragmentation de la vie psychique avec prédominance du mode de relation d'objets partiels. Le bébé a affaire à des morceaux d'objets (comme ses pensées, ses fantasmes). Il y a de même un rudiment de Moi, des morceaux de Moi, complètement incohérents mais qui tendront vers l'intégration.

- les bonnes expériences (satisfaction, gratification) liées à la pulsion de vie seront introjectées et constitueront le Moi.
- les mauvaises expériences (frustration, déplaisir ou douleur), liées à la pulsion de mort et vécues comme dangereuses, seront projetées à l'extérieur. Ainsi se constituent un affect agressif et un fragment d'objet, rejetés à l'extérieur dans le non-Moi.
Tout fonctionne sur un mode dichotomique (Moi/non-Moi, Introjection/Projection, Bon/Mauvais) et le nourrisson vit une confusion entre dedans et dehors.

Position dépressive : La mère est reconnue, et le bébé commence à l’intégrer comme une personne aux différents aspects, à la fois satisfaisante et frustrante, rassurante et inquiétante, parfois présente et parfois absente. Il ressent ainsi des sentiments ambivalents vis-à-vis de sa mère. Par ailleurs, il présente une plus grande préoccupation pour la réalité externe d’où une reconnaissance de la dépendance à la mère qui se distingue comme objet d'attachement. L'angoisse dépressive qui en découle est crainte de tuer l'objet, de le perdre. Pour supporter ce conflit interne, le bébé va introjecter dans le Moi un objet suffisamment bon et réparer pour restructurer l’objet détruit. Ce processus de réparation sera le moteur de la sublimation et de la créativité.
Ces deux positions diffèrent donc quant au type d’angoisse (angoisse de mort, de persécution et de morcellement pour la position schizo-paranoïde/ angoisse dépressive) de mécanisme de défense (introjection, projection, identification projective, idéalisation, clivage, déni pour la position schizo-paranoïde/ réparation et défense maniaque pour la position dépressive) et de relation (objet partiel pour la position schizo-paranoïde/objet unifié pour la position dépressive).
De plus, Ces positions sont des modalités existentielles. Si leur forme reste les mêmes toute la vie, leur contenu diffère.

PROPOSITIONS

A la lumière de ces analyses, quelles réflexions peut-on en tirer ?
Dans quelle mesure cela peut-il nous aider à proposer des dispositifs d’accompagnement des entreprises afin de prévenir ou à diminuer les risques psychosociaux ?

Voici quelques pistes de réflexion pour redonner du sens et reconstruire le collectif de travail.

- Retisser des liens.
- Repenser l’autorité et son exercice.
- Reposer des règles partagées de vie commune.
- Travailler la place des émotions.
- Développer la coopération et les valeurs de respect, tolérance et solidarité.
- Réinterroger la question de l’identité, tant sur le plan individuel qu’organisationnel.
- Renforcer la confiance en soi et l’affirmation de soi.

Sous quelles formes et à travers quels types de dispositifs pourrait-on répondre à ces objectifs ?

- Groupes de parole.
- Groupes d’Analyse des Pratiques Professionnelles.
- Formations expérientielles (l’une d’elles vous sera présentée dans mon blog de septembre prochain).
- Coaching individuel et d’équipe.
- Ateliers à médiation artistique.

REPENSER L’ENTREPRISE : Vers une gestion sociale de l'humain

2009-12-07T14:01:00.003+01:00

I-BREF HISTORIQUE DES COURANTS D’ORGANISATION DU TRAVAIL

1)Début du XXe siècle : Le taylorisme

Au début du XXème siècle, l'ingénieur américain Taylor souhaite organiser le travail de manière scientifique dans l'atelier, à partir d'études en situation, portant sur les méthodes de production, la gestion des temps de travail des salariés, les possibilités de déplacement des employés, …
L'organisation scientifique du travail proposée par Taylor repose tout d'abord sur une division technique du travail (organisée par postes), contrairement à l’organisation sociale du travail (organisée par métiers), en vigueur jusqu’alors.

Les objectifs de Taylor sont de trois ordres :
- lutter contre la flânerie systématique des ouvriers dans l'atelier,
- proposer une façon de produire permettant le rendement maximum (« one best way »),
- mettre en place une rémunération au mérite (« fair's day work »), en fonction des cadences constatées.

Pour réaliser ces objectifs, l'organisation du travail doit reposer sur une double division du travail :

- La division horizontale, qui consiste à décomposer le processus de production d'un bien en une suite de tâches simples confiées chacune à un ouvrier spécialisé. L'objectif est d'identifier la manière la plus efficace de découper le travail. Chargés de cette mission, les ingénieurs chronomètrent chaque mouvement élémentaire, éliminent les temps inutiles, étudient les meilleurs outils pour réaliser chaque mouvement, définissent un temps optimal pour chaque stade de production, rédigent les recettes de fabrication.

- La division verticale, qui correspond à une stricte distinction entre les tâches de conception du travail et celles d'exécution : les ingénieurs pensent le travail et les ouvriers l'exécutent conformément aux instructions et à la formation que les premiers leur fournissent. A cela s’ajoute une surveillance des ouvriers par la présence de chronométreurs et d'agents de maîtrise.

Taylor a permis aux ateliers d'être organisés pour une moindre fatigue de l'ouvrier (la juste journée de travail) mais ceux-ci sont dans une situation de dépendance dans la mesure où il n'y a aucune place pour l'imprévu.

Par ailleurs, Taylor légitimait l’autorité managériale sur trois principes :

- L’application de l’Organisation du Travail,
- Le respect des intérêts des travailleurs,
- La coopération entre le capital et le travail : l’augmentation des salaires et l’augmentation des profits allaient de pair.

2)Le modèle fordiste (début des années 70)

Henry Ford est l'un des premiers à s’être inspiré très largement des travaux de Taylor. Dans ses usines automobiles, Ford améliore les préceptes tayloriens de trois manières :

- le travail à la chaîne est imposé par la mise en place de convoyeurs déplaçant automatiquement les produits, imposant ainsi les cadences et la parcellisation des activités (travail à la chaîne),
- la standardisation, poussée à l'extrême (un modèle unique : la Ford T, noire), permet la production en série.
- En contrepartie, les ouvriers reçoivent un salaire supérieur aux moyennes observées dans l'industrie à l'époque (« five dollars day »). Mais cette augmentation des salaires avait pour but principal de lutter contre le taux de roulement (démission des ouvriers) devenu de plus en plus élevé avec l'apparition du travail à la chaine, qui rendait les conditions de vie des ouvriers encore plus difficiles qu'auparavant.

Ce modèle a été le moteur de la croissance pendant les « Trente Glorieuses ». Les rapports entre capital et travail procédaient alors d’un renforcement réciproque de 3 pôles :
- Les exigences de profit portées par les actionnaires,
- L’adaptation au marché (« le client est roi »),
- L’amélioration des conditions de travail.

3)Le toyotisme : fin des années 70

Le Taylorisme et le Fordisme ne sont pas exempts de défauts, notamment pour ce qui concerne la capacité d'adaptation rapide aux marchés. A la fin des années 1970, le Toyotisme est une première réponse aux difficultés du modèle taylorien-fordien, grâce à sa grande réactivité face au marché. Ce système de gestion de l’entreprise, d'origine japonaise, a été conçu par un ingénieur de Toyota, Taiichi Ohno. Sa mise en place au Japon a pris plusieurs dizaines d’années.

Le « Toyota Production System » repose sur deux fondements :
- La reconnaissance des savoirs et savoir-faire invisibles des salariés,
- Un échange de savoirs basé sur un contrat stable.

Il consiste à :

• Réduire les coûts et éviter le gaspillage. L'objectif des 5 zéros est avancé : zéro stock, zéro défaut, zéro papier, zéro panne, zéro délai.
• Privilégier une qualité optimale des produits tout au long de la chaîne de production.
• Eviter l'offre excédentaire. Si certains modèles de voitures se vendent moins, il faut en réduire la taille des séries, ce qui implique une baisse des stocks. Les voitures et les pièces sont fabriquées pratiquement à la demande : l’entreprise fonctionne à flux tendu grâce à la « méthode kanban ».
• Des opérateurs dont la tâche est enrichie. Ils deviennent polyvalents, et peuvent effectuer la conception, le dépannage et la maintenance, de même que le contrôle qualité des productions.
• Améliorer le système de façon continue, en une dynamique interne qui intègre tous les acteurs concernés, de l'opérateur à l'ingénieur. On prend en considération l'avis des opérateurs et on leur donne davantage d'autonomie.

II-LE CAPITALISME INDUSTRIEL A LA FIN DU XXe SIECLE

1)Les raisons du bouleversement

- Les logiques de production sont de plus en plus soumises aux pressions des logiques financières. L’économie financière se substitue à l’économie industrielle. Le développement du capitalisme financier conduit à une abstraction du capital et du pouvoir.
- Le poids des marchés et leur mondialisation remettent en question les modes de régulation économique dominés jusqu’alors par l’Etat-Nation. (déterritorialisation du capital)
- La fusion des télécommunications et de l’informatique instaure la dictature du « temps réel » et l’immédiateté des réponses aux exigences des marchés financiers.

2)Les conséquences de ce bouleversement

- Les rapports de pouvoir au sein de l’entreprise vont se modifier.
- Les rapports entre capital et travail se durcissent (délocalisations, moindre pouvoir des syndicats et individualisation des rapports salariaux). On observe ainsi deux phénomènes : d’une part des politiques des ressources humaines drastiques (bas salaires et réduction des avantages sociaux) et d’autre part, un écart entre une politique mondiale de libéralisation des marchés financiers et des politiques locales d’allègement des règles du droit du travail et de protection sociale.
- Les valeurs vont changer et de nouvelles vont apparaître. Adaptabilité, flexibilité, réactivité vont devenir les maîtres mots du management des ressources humaines.
- L’émergence d’une violence psychique liée à des exigences paradoxales. Ce n’est plus un engagement réciproque qui règle les rapports entre l’individu et l’organisation mais une injonction paradoxale : plus il « réussit », plus sa dépendance vis-à-vis de l’entreprise augmente.
- Un système managérial fondé sur la sollicitation de l’Idéal du Moi, l’exigence d’excellence, l’idéal de toute-puissance, la crainte d’échouer et la recherche de satisfaction narcissique.

III-L’IDEOLOGIE GESTIONNAIRE

1)Pourquoi s’est-elle mise en place ?

Le retrait du religieux et des croyances en un monde meilleur renvoie l’homme à sa condition humaine et le confronte à la nécessité de produire. L’homme se console alors dans l’action, l’accumulation et dans la compétition.

De plus, l’idéologie gestionnaire vient remplir le vide éthique du capitalisme à partir du moment où celui-ci s’est dissocié de l’éthique protestante qui fondait sa légitimité.

Max Weber (1920) avait montré les liens étroits entre l’esprit du capitalisme et l’éthique protestante. Le capitalisme industriel était fondé sur un principe de légitimation. La logique d’accumulation du capital ne trouvait pas sa justification en elle-même, mais dan la poursuite d’un but plus noble et l’argent devait être réinvesti dans des causes socialement valorisées. On célébrait le goût d’entreprendre, l’honnêteté et la préoccupation du bien public.

De plus, pour Kant, la morale est fondée sur la notion de respect défini à partir d’un principe simple : ne jamais traiter la personne humaine comme une fin en soi.

Or, sur quatre aspects, cet impératif catégorique est en contradiction avec les principes de la gestion. Il y a donc une antinomie entre l’idéologie gestionnaire et la morale au sens de Kant.

2)Quels sont ces principes gestionnaires ?

- L’approche expérimentale et objectiviste conduit à traiter les individus comme des objets dont on cherche à mesurer les comportements.
Ainsi, l’idéologie gestionnaire défend le primat de l’action, de la mesure, du résultat quantifiable, seul moyen « objectif » pour évaluer les performances.

- Le paradigme utilitariste revient à traiter l’homme comme un moyen et non comme une fin. Ainsi, chacun doit optimiser le rapport entre les résultats personnels de son action et les ressources qu’il y consacre. Le paradigme utilitariste transforme la société en machine à produire et l’homme en agent au service de la production.

- La rationalité instrumentale conduit à considérer l’homme comme un facteur au même titre que les facteurs financiers, commerciaux, logistiques et de production.
L’idéologie gestionnaire prône la rationalisation, un mécanisme d’échange, à partir de la recherche d’un langage commun et d’un souci de clarification. Mais la rationalisation est aussi un mécanisme de défense qui, sous les apparences d’un raisonnement logique, tend à neutraliser ce qui dérange et ne rentre pas dans « sa » logique. En ce sens, la rationalisation est du côté du pouvoir. Elle est soumise à un principe d’efficacité. Or, sur bien des points, l’efficience s’oppose à la recherche de sens. Celle-ci est du côté de la raison, de la connaissance. Et, la connaissance doit permettre à chaque individu de rendre intelligible son expérience, lui apporter des réponses à son besoin de cohérence et de développer ses capacités d’historicité, c’est-à-dire la faculté de mieux comprendre le passé pour mieux se situer dans le présent et se projeter dans l’avenir.

- L’économisme amène les décideurs à prendre en compte les effectifs comme une variable d’ajustement face aux exigences du marché.

La gestion se présente comme pragmatique, donc a-idéologique et fondée sur l’efficacité de l’action plutôt que sur la pertinence des idées. Elle devient un « métalangage » qui influence fortement les représentations des différents acteurs du monde du travail (dirigeants, cadres, employés, consultants, …).

Les experts de la gestion sont devenus des prescripteurs de modèles et la gestion est en définitive un système d’organisation du pouvoir.

Le modèle humain auquel elle se réfère est celui de l’homo economicus, un individu au comportement rationnel, donc prévisible, « optimisable » et programmable.
Cette vision revient à poser le développement de l’entreprise comme une fin en soi, indépendamment du développement de la société et à instrumentaliser les personnes.

Pour accompagner cette évolution, de nouvelles valeurs font leur apparition : l’adaptabilité, la flexibilité, la réactivité, la réussite qui conduit chacun à vouloir être le meilleur (sous-tendu par un dilemme : soit l’on gagne, soit l’on disparaît), l’engagement (l’entreprise opère une captation de l’Idéal du Moi qui favorise l’identification, la mobilisation psychique et l’adhésion), le progrès (l’absence de progrès étant synonyme de stagnation et renvoyant à un fantasme de mort), la performance (récompensée ou sanctionnée par la mesure des résultats), la satisfaction des besoins (terme vague, instable et aisément manipulable qui sous-tend un homo economicus au comportement rationnel. Or, il est plutôt question ici de solliciter le désir, dont on sait qu’il est sans limite).

Cette doxa gestionnaire est une incarnation caricaturale de la pensée occidentale : une pensée de l’événement. Or, les événements se hiérarchisent et s’éclipsent l’un l’autre. D’où une difficulté à penser l’indistinct, la transition et le changement.

3)Quelles sont les conséquences de cette idéologie gestionnaire ?

- On observe la mise en place de mécanismes de défense pour ne pas devenir fou face aux injonctions paradoxales. Ex. la suractivité qui permet de ne plus penser et de lutter contre l’angoisse générée par le système.
- La rationalité implacable des technologies conduit à une irrationalité radicale des comportements.
- Il y a quelque chose de mortifère dans cette quête de la performance. En effet, la gestion capitaliste obéit à une logique de l’obsolescence et détruit continuellement ce qu’elle produit par nécessité.

IV-LE POUVOIR MANAGERIAL

1)Quelles sont les caractéristiques du pouvoir managérial ?

- Le primat des objectifs financiers,
- La production d’une adhésion totale à l’entreprise,
- La mobilisation psychique des salariés par identification à l’entreprise et par son idéalisation.

C’est l’entreprise « personnifiée » qui conduit les salariés à une quête inassouvie de reconnaissance. L’entreprise managériale est un système « sociopsychique » de domination fondé sur un objectif de transformation de l’énergie psychique en force de travail.

2)Quels sont les principes managériaux mis en place pour canaliser l’énergie psychique ?

- Pour transformer l’énergie libidinale en force de travail, le désir est sollicité en permanence. Il est exalté par un Idéal du Moi exigeant et gratifiant. Chacun doit être motivé pour remplir ses objectifs avec enthousiasme et détermination. Chacun doit se sentir responsable des résultats pour développer ses compétences et sa créativité. L’entreprise devient le lieu de l’accomplissement de soi-même. Elle propose un idéal commun qui doit devenir l’idéal des employés. Les valeurs individuelles doivent être proches de celles de l’entreprise afin que les salariés puissent s’identifier et adhérer au projet porté par l’organisation.

- En changeant d’objet (du corps au psychisme), les modalités du contrôle vont se transformer (la surveillance devient communicationnelle) même si la finalité reste la même. Le salarié doit offrir à l’entreprise une disponibilité permanente. L’espace-temps ne doit pas faire obstacle au travail et tout moment doit être rentabilisé. C’est ainsi que la frontière entre le temps de travail et le temps hors travail, va devenir de plus en plus poreuse. Aujourd’hui, le salarié doit être polychrone, gérer l’urgence et l’aléatoire.

3)Pourquoi une telle soumission du pouvoir managérial à l’emprise des marchés financiers ?

Cette adhésion librement consentie peut s’expliquer pour 3 raisons :

- Raison idéologique
Pour participer à ce grand mouvement de globalisation, les dirigeants se convertissent à la corporate governance. Ainsi, les directions sont nommées pour défendre au mieux les intérêts des actionnaires.

- Raison économique
Les entreprises sont en recherche de croissance externe et pour cela, ont besoin de capitaux. Il s’agit, pour elles, non pas d’accroître leur production interne mais de se doter d’une politique financière active de stimulation du cours de l’action et d’augmentation de la taille par la prise de contrôle d’autres sociétés.

- Raison psychologique
Le management est aux prises avec une véritable « pulsion d’expansion ». Cette volonté de toute-puissance des dirigeants est mue par le désir de « devenir numéro un » dans leur secteur. De plus, le pouvoir gestionnaire neutralise la violence du capitalisme et permet sans doute de supporter l’insupportable.

4)Quels sont les ressorts du pouvoir gestionnaire ?

- L’alibi de la guerre économique sous-tendu par le postulat « win ou die ».
- L’individualisation et la dissolution des collectifs.
- L’utilisation d’injonctions paradoxales qui inhibent la raison, favorise l’adhésion et l’acceptation de la rationalité instrumentale.
- Le moteur économique de la gestion managériale, alimenté par un principe d’obsolescence qui oblige à produire toujours plus.

5)Que génère le système managérial ?

Il génère un modèle de personnalité narcissique, agressif, pragmatique, sans état d’âme, centré sur l’action plutôt que sur la réflexion, prêt à tout pour réussir.
L’employé projette sur l’entreprise son propre Idéal de toute-puissance et d’excellence et dans le même temps, introjecte l’idéal d’expansion et de conquête de l’entreprise.
Mais cette jouissance du pouvoir a son revers : l’angoisse de la perte d’objet et la peur de perdre l’amour de l’objet aimé.
L’insécurité est vécue comme une menace et la perte de confiance dans l’avenir produit une anxiété profonde qui fait écho à l’angoisse de séparation et à la peur de l’abandon. De plus, sur le plan psychique et social, la rupture d’une activité professionnelle s’apparente à la mort.
Le mode de fonctionnement de ce type d’organisation peut entraîner des comportements névrotiques, paranoïaques ou pervers et tend à favoriser le harcèlement moral. La cause majeure du harcèlement moral est à rechercher dans les trois tendances managériales qui mettent le système d’organisation sous pression :
- L’écart entre les objectifs fixés et les moyens attribués,
- Le décalage massif entre les prescriptions et l’activité réelle,
- L’écart entre les récompenses espérées et les rétributions effectives.

V-QUELQUES PISTES DE SOLUTIONS

Les solutions avancées ci-dessous répondent à un diagnostic réalisé sur la base de l’observation de symptômes cliniques.

1)Quel est le diagnostic ?

- La finalité des entreprises revient à résoudre le dilemme « vaincre ou mourir », postulat qui n’a aucun fondement économique. Or, la crise que nous traversons est moins une crise économique (puisque nous continuons à produire de la richesse) qu’une crise profonde de l’ordre symbolique. La perte de sens conduit à des contresens, des non-sens, de l’insensé, des antagonismes et des incertitudes. Lorsque la qualité de la vie est évaluée à l’aune de ce qu’elle coûte et de ce qu’elle rapporte, lorsque les mérites et les performances sont essentiellement considérés en termes financiers, lorsque la reconnaissance n’a qu’une valeur monétaire, le registre symbolique perd de sa substance même. Et l’imaginaire dans ses dimensions les plus fantasmatiques, dicte alors sa loi. L’argent devient l’instrument de la réalisation de soi-même, le moyen pour satisfaire les fantasmes de toute-puissance et la possession devient la finalité même de l’existence. L’argent subvertit les limites entre le réel, l’imaginaire et le symbolique. Il vient ici combler une béance liée à la perte de sens.

- Le sens du travail se perd et ce, à travers ses 5 éléments constitutifs :
• L’acte de travail
Il est de moins en moins connecté à la réalisation d’un produit concret ou d’un service spécifique.
• La rémunération
Elle n’est pas forcément en lien avec la qualité ou la quantité du travail fourni. De plus, la productivité dépend souvent de performances collectives alors que les rémunérations sont individualisées. La performance est mesurée en fonction de son coût et de ses résultats financiers.
• Le collectif de travail
Il ne fonde plus le sentiment d’appartenance dans la durée et n’est plus le support essentiel de l’identité sociale.
• L’organisation du travail
Elle devient floue et virtuelle.
• La valeur du travail
Elle n’est plus attachée à la qualité de l’activité. Elle s’inscrit moins dans l’ordre du réalisé que dans celui de l’adhésion à un système de pensée, une vision, une culture, des valeurs.

Or, le travail fait sens dans la mesure où il donne le sentiment de contribuer à l’œuvre collective et que chaque activité a une fin en dehors d’elle-même.

- Une violence psychique faite aux salariés par une captation de l’énergie libidinale, une pression sur les résultats, un contrôle de plus en plus insidieux, une communication paradoxale et une perversion des valeurs.

- Des pratiques de harcèlement et l’exclusion par le système des personnes considérées comme « faibles » ou « inadaptées » aux nouvelles exigences.

2)Quels sont les remèdes ?

Aujourd’hui, deux thèses s’affrontent pour expliquer le mal-être au travail :

- Celle défendue par des gestionnaires, décideurs et dirigeants d’entreprise selon laquelle ces malaises relèveraient de la vulnérabilité psychologique des salariés et des cadres. La réponse subséquente serait de l’ordre d’un accompagnement individuel, de type coaching ou soutien psychologique.

- Celle défendue par des salariés eux-mêmes, des organisations syndicales, des médecins du travail ainsi que par des experts de la question (psychiatres, ergonomes, psychologues du travail, sociologues, …) selon laquelle ces souffrances seraient la conséquence des nouvelles formes d’organisation du travail et des modes de gestion qu’elles utilisent.

Si l’on souscrit plutôt à la deuxième thèse au regard de l’analyse développée jusqu’ici, voici quelques pistes de solutions :

PENSER LA GESTION DANS UNE PERSPECTIVE ANTHROPOLOGIQUE

Pour cela, il serait important de :
- Considérer l’entreprise comme une microsociété et l’analyser comme une institution sociale,
- Appréhender la gestion à partir des modèles théorique inspirés des sciences sociales,
- Considérer la finalité de l’entreprise comme, d’abord, humaine et sociale,
- Considérer le travail sous l’angle du sens de l’activité,
- Canaliser l’énergie libidinale vers des objectifs de bien commun et de bien être,
- Co-construire le diagnostic et les remèdes avec l’ensemble des acteurs concernés,
- S’intéresser à la subjectivité et au vécu,
- Considérer l’homme comme un sujet, …

REINTRODUIRE DU SYMBOLIQUE

Le contrat social doit redonner à l’échange symbolique une place centrale entre un imaginaire social capitaliste, dominé par des fantasmes de toute-puissance et de quête de reconnaissance, et un réel économique borné par la pauvreté, la faim, la surproduction et l’exploitation.
En effet, toute personne a besoin de donner du sens à son action, à son existence et l’ordre symbolique est l’expression de ce besoin. Or, dans l’entreprise, la gestion a tendance à se borner au registre matériel et concret (les biens, les lieux, les objets, les agents, les procédures et les modes de fonctionnement). C’est la raison pour laquelle, elle n’apporte pas de réponse satisfaisante sur le registre symbolique. Donner du sens c’est d’une part, passer par le langage qui permet de communiquer, de mettre en mots et d’élaborer et d’autre part, construire des symboles qui fixent les repères et les références nécessaires à la vie sociale (les normes, les règles, …).

ADOPTER UNE POSITION « META »

Pour échapper à la communication paradoxale, il faut communiquer sur le paradoxe lui-même c’est-à-dire, refonder un sens en dehors du système de légitimation interne que tout pouvoir met en œuvre : sortir du cadre dans lequel le problème a été posé.

COMPRENDRE LE STRESS

Concernant le stress, l’apprentissage d’un comportement opératoire ne fait qu’entretenir le stress en apprenant à le supporter, voire à s’en accommoder. Il est préférable de donner au sujet les moyens de faire des liens entre la pression du travail et son fonctionnement psychique.

REDONNER DU SENS

- S’intéresser à l’action elle-même plutôt qu’à ses résultats. Le seul critère d’utilité (A quoi ça sert ?) engendre le non-sens. En effet, une fin, une fois atteinte, cesse d’en être une et perd alors sa capacité de guider et de justifier l’action. La seule finalité de l’action qui a du sens dans la durée ne peut être que celle de produire de la richesse pour le bien commun Et, lorsque l’activité fait sens pour le sujet, l’adhésion est acquise.
- Remettre de la cohérence dans un monde menacé par le chaos.
- Revaloriser ce qui fonde la société elle-même : le don, la gratuité, la réciprocité, la vie démocratique, la quête de justice et de liberté.

N.B. Cet article s’inspire largement de l’excellent et très éclairant ouvrage « La société malade de la gestion » de Vincent de Gaulejac, 2009, Ed. Points-Economie.

Peut-on motiver ses collaborateurs ?

2009-06-11T11:23:00.003+02:00

A l’heure où il est demandé aux managers de motiver leurs collaborateurs, se pose ou se repose la question des leviers motivationnels.
Nombre d ‘entreprises rivalisent de créativité pour proposer à leurs salariés des dispositifs censés « booster » leur implication. D’autres, sont aujourd’hui résignés car elles ne disposent pas de tels moyens. Ainsi, un cadre s’est vu rétorqué à sa question « quels sont vos leviers pour motiver les collaborateurs ? », « votre enthousiasme » !!!
Or, nous savons tous et Jacques Nimier l’a rappelé clairement lors de sa conférence en décembre 2008 à l’Ecole de Management de Grenoble : la motivation externe est largement suffisante et son efficacité est loin d’être démontrée.
Il n’y a meilleure motivation que la motivation intrinsèque qu’il appelle d’ailleurs : investissement.

La notion d’investissement peut se définir ainsi :

1) Investir quelqu’un ou quelque chose

Accorder du pouvoir, de l’importance ou de la valeur à quelqu’un ou à quelque chose qui à priori n’en a pas forcément. Cela rejoint ici la définition qu’on peut en donner en psychologie ; à savoir qu’investir c’est mettre sur une représentation une énergie psychique en vue d’en tirer quelque chose en retour.

2) Investir un château fort

Entourer et attaquer une forteresse pour y pénétrer et s’en emparer.

3) Investir en bourse

Mettre de l’argent sur une action en vue d’en gagner davantage que sa mise initiale.

En résumé, on peut dire que la représentation est à la base de la motivation. A cette représentation, vont se rattacher d’une part une énergie psychique, cognitive, émotionnelle et motrice et d’autre part, une attente en retour, sans doute à la hauteur de la quantité d’énergie déployée par la personne motivée.

Qu’est-ce qu’une représentation ?

Une représentation est une synthèse cognitive à la fois globale, cohérente, constante et stable. Elle résulte d’un processus de construction dans lequel vont se combiner et interagir nos perceptions du réel, nos acquis mnésiques et nos fantasmes, dans une boucle à la fois sélective (une partie des données est éliminée) et additive (le cerveau complète les informations sensorielles par des acquis cognitifs et mnésiques).
Les représentations sont ainsi au carrefour du passé et du présent, du réel et de l’imaginaire.

Au fond, dans la représentation et, par voie de conséquence, dans la motivation, il existe deux aspects, deux logiques, qui rentrent continuellement en interaction :

- Une logique rationnelle (symbolique, mathématique) : celle qui nous permet de communiquer avec autrui. Elle structure, limite, voire refoule l’imaginaire.

- Une logique de l’imaginaire (affectif) qui cherche à infiltrer, à déformer le rationnel, qui rapproche des éléments d’une manière inattendue et qui est source de création.

Dire que seule la motivation intrinsèque est réellement opérante revient-il pour les managers à renoncer à motiver leurs collaborateurs ?
Pas forcément.

Regardons toutefois comment les choses se passent le plus souvent dans les entreprises. En général, la motivation est stimulée de l’extérieur soit par des gratifications ou récompenses en réponse au mérite ou à la performance : la carotte ; soit par des réprimandes en cas d’échec ou de non atteinte des résultats : le bâton. Or, nous venons de voir que ce qui fait émerger la motivation, ce qui conduit une personne à s’investir dans une tâche ou dans un projet c’est d’abord la représentation qui y est attachée pour faire de cet objet d’investissement, un objet de désir.

La première chose à laquelle doit donc s’atteler le manager c’est faire émerger, comprendre et accepter la représentation que le collaborateur se fait de la tâche ou du projet qui lui est confié : Comment les perçoit-il, qu’en pense-t-il ? Qu’est-ce qu’il y associe comme images, affects, souvenirs, fantasmes, … ? Le recueil de cette information ne peut se faire que dans le cadre d’un échange ouvert, sincère et dénué de jugement. Le manager pourra alors identifier les leviers motivationnels de son collaborateur et le cas échéant, s’il en a les compétences et les moyens, réaménager la tâche, créer des conditions propices afin que le collaborateur accepte de s’y investir ou tenter de l’accompagner pour qu’il change ses représentations.
Grâce à cette investigation, le manager sera en mesure de repérer ce que le collaborateur attend de la réalisation de cette tâche ou mission (« retour sur investissement »).

La connaissance des domaines motivationnels peut constituer pour le manager une aide précieuse pour canaliser, structurer les propos du collaborateur et repérer ainsi les valeurs sous-jacentes.

Il pourrait, par exemple, s’appuyer sur la typologie de S.H. Schwartz et W. Bilsky.
(Source : d’après Schwartz S. et Bilsky W., Journal of Personality and Social Psychology, 1987).
Ces auteurs proposent onze domaines motivationnels auxquels sont affectées cinquante six valeurs ; Une valeur pouvant être affectée à plusieurs domaines motivationnels.

1) L’auto-orientation
- Définition : quête d’indépendance de pensée et d’autonomie d’action.
- Valeurs associées : la liberté, la créativité, l’indépendance, le choix de ses propres buts, la curiosité, le respect de soi, l’intelligence.

2) La stimulation
- Définition : quête de nouveauté, de défis, d’expériences nouvelles, d’émotions.
- Valeurs associées: une vie excitante, une vie variée, l’audace, la curiosité.

3) L’hédonisme
- Définition : quête de plaisirs et de gratifications personnelles.
- Valeurs associées: le plaisir, la jouissance (profiter de la vie), être en bonne santé.

4) L’accomplissement
- Définition : quête de succès personnel en démontrant ses compétences dans le cadre d’un groupe social.
- Valeurs associées : le respect de soi, l’ambition, avoir de l’influence, l’intelligence, la réussite, la compétence, la reconnaissance sociale.

5) Le pouvoir
- Définition : quête d’un statut social, de prestige, de contrôle ou de domination des autres.
- Valeurs associées : le pouvoir social, la fortune, la reconnaissance sociale, avoir de l’autorité, avoir de l’influence, préserver son image publique.

6) La sécurité
- Définition : quête de sécurité, d’harmonie et de stabilité dans la société.
- Valeurs associées : le sens de l’appartenance, l’ordre social, la sécurité nationale, la sécurité de la famille, l’échange de services, la modération, la santé, la propreté, préserver son image publique, la reconnaissance sociale, l’harmonie intérieure.

7) La conformité
- Définition : contrôle de soi pour ne pas aller contre les normes et les attentes sociales
- Valeurs associées : la politesse, l’autodiscipline, l’obéissance, le respect des aînés, l’humilité, la loyauté, être responsable, la propreté.

8) La tradition
- Définition : respect des idées et des coutumes imposées par la culture ou la religion.
- Valeurs associées : le respect des traditions, l’humilité, le respect des aînés, l’acceptation de son sort, la modération, la dévotion.

9) La spiritualité
- Définition : donner un sens à la vie et parvenir à l’harmonie intérieure en transcendant la réalité quotidienne.
- Valeurs associées: La vie spirituelle, un sens à la vie, l’harmonie intérieure, le détachement, l’acceptation de son sort, la dévotion, l’harmonie avec la nature.

10) La bienveillance envers autrui
- Définition : désir de préserver et/ou d’améliorer le bien-être de ses proches.
- Valeurs associées : l’amour profond, l’amitié authentique, la loyauté, l’honnêteté, la serviabilité, la responsabilité, le pardon.

11) L’universalité
- Définition : comprendre, d’apprécier, de tolérer et de protéger le bien-être de tous les hommes et de la nature.
- Valeurs associées : l’égalité entre les hommes, un monde en paix, l’harmonie avec la nature, la beauté, la justice sociale, l’ouverture d’esprit, la protection de l’environnement, l’harmonie intérieure, un sens à la vie, l’amour profond, l’intelligence, la sagesse.

Quelles sont les conditions de la motivation ?

Nous avons vu que la motivation ne peut s’imposer de l’extérieur, toutefois, le manager doit créer les conditions propices à l’émergence de la motivation intrinsèque chez ses collaborateurs.

1er principe : mettre en place un cadre qui permet sécurité et liberté.

Nous possédons tous un désir de maîtriser les situations (les résultats, les modes d’exécution des tâches, les imprévus, le temps, ses émotions, son personnel, …). D’un point de vue psychologique, cela risque d’entraîner chez les collaborateurs une absence d’initiative et l’impossibilité de projeter ses fantasmes, une équipe passive ou explosive. Cette attitude du manager s’appuie sur un fantasme de toute puissance.
Par ailleurs et à l’inverse, on porte tous en nous un désir de situation sans limite, une envie de liberté qui nous donne l’impression de toute puissance. Or, cette liberté apparente est illusoire. En effet, dès lors que le cadre (la structure) est absent, flou ou incohérent, on voit surgir un foisonnement de fantasmes, de représentations et en même temps une angoisse terrible comme si l’imaginaire débordait. Et quand l’imaginaire déborde, cela confine à la folie. Plus aucun contrôle n’est possible et les personnes sont envahies par leur imaginaire sans limite.
Or, le manager doit poser des limites, instituer un cadre de travail et des règles du jeu et dans le même temps accepter de ne pas tout maîtriser sous peine de se retrouver face à une équipe bridée dans son imaginaire donc dépourvue de motivation.
Toute la question est alors de se demander : comment créer un cadre suffisamment solide pour qu’il y ait de la sécurité mais aussi de la liberté à l’intérieur pour pouvoir créer.

2ème principe : s’appuyer sur l’intérêt

Ce que l’on demande aux collaborateurs de faire doit avoir un rapport avec ce qu’ils aiment pour permettre le fantasme. Le travail donné doit permettre une part d’initiative, de choix, de fantasme par rapport à l’intérêt personnel de chacun. Or, il n’y a pas de tâches, de missions ou de projets universellement motivants. On ne peut pas motiver ses collaborateurs. C’est un fantasme. La seule chose que le manager peut et doit faire, c’est mettre en place les conditions pour permettre à certains de se motiver. Il n’y a que soi qui peut se motiver.

3ème principe : définir un objectif commun

On peut essayer de mettre en place un cadre commun, un objectif commun au groupe, ce qui introduit un investissement supplémentaire acceptable pour un certain nombre de collaborateurs : faire partie du groupe, appartenir au groupe. Mettre, par exemple, en place des travaux collectifs.

4ème principe : Avoir recours à l’imaginaire

Utiliser des techniques de créativité, faire appel à l’analogie, faire émerger les représentations, accueillir l’expression des émotions, travailler sur un mode ludique, … facilite l’investissement de certains collaborateurs. Pourquoi est-ce motivant ? Parce qu’alors, on dispose d’un espace-temps dans lequel l’imaginaire a de la place et chacun pourra y déposer une part de son imaginaire.

5ème principe : Miser sur le collectif

Le fait de travailler en groupe est quelque chose qui aide également à s’investir. Le travail de groupe fait intervenir un deuxième étage : l’imaginaire groupal. Quand on est dans un groupe, il y a l’imaginaire de chaque personne et ces imaginaires vont entrer en résonance pour former un imaginaire groupal plus ou moins entraînant pour le groupe. L’atmosphère, l’ambiance, c’est un imaginaire groupal qui favorise ou défavorise le travail. Dans les équipes rationnelles, l’objectif du manager est d’introduire des petits cailloux pour casser cette rationalité, y mettre de l’affectif de façon à rétablir la boucle rationnel/imaginaire et la remettre en route.
Dans les équipes affectives, le rôle du manager est d’introduire de la théorie, de mettre des règles.
Il faut donc en permanence que le manager ajuste l’interaction avec son équipe pour rétablir la boucle qui permet la motivation : un cadre dans lequel circule l’imaginaire.

Pour conclure, je dirais qu’il est nécessaire pour les managers de perdre l’illusion selon laquelle ils pourraient contrôler la motivation de ses collaborateurs. De surcroît, la connaissance des processus motivationnels doit s’accompagner d’une posture, certes courageuse, de résistance (pas forcément dans l’opposition, mais plutôt dans le cadre d’un dialogue persuasif et pédagogique) pour ne pas se retrouver coincé par une demande de sa propre hiérarchie, qui soit impossible à satisfaire et qui renvoie le manager à sa propre impuissance, source de culpabilité et de stress.
Il est préférable de les prendre comme ils sont et là où ils en sont et de créer des circonstances, des cadres de travail dans lesquels ils peuvent se motiver eux-mêmes, tout en sachant qu’ils ne se motiveront pas tous.

Faut-il manager différemment en temps de crise ?

2009-05-12T13:56:00.005+02:00

Depuis que nos instances gouvernementales osent enfin prononcer tabou qu’est le mot « crise », on voit fleurir de toute part des offres de formation spécifiques.
On peut citer quelques exemples glanés ici ou là :

« Manager en période de crise : mode d’emploi », « Manager en situation de crise », « Etre à l’aise en situation de stress », « Communiquer avec aisance en situation difficile », « Savoir Gérer les Crises : Management et Communication », « Stage commando » pour futurs dirigeants, « Crise : solutions pour les Managers »
« Communication de crise », « Gestion de crise », « Développez vos capacités opérationnelles dans la conduite et gestion des situations de crise », …

A croire que la crise pourra profiter à certains ; ce qui ne faisait, on le sait tous, aucun doute.
Tout est bon aujourd’hui pour faire de l’argent. Tout événement, catastrophe ou problème est transformé en opportunité commerciale. Tout est exploité par les professionnels du marketing et transformé en argument commercial.
Il en est déjà ainsi avec le développement durable, l’écologie et l’agriculture biologique. Ces domaines, qui devrait, d’abord et avant tout reposer sur des valeurs et sur des convictions fortement ancrées et sincères sont dévoyés pour vendre mieux et surtout, vendre plus.
Pour en revenir aux formations management et à la crise, la question qui se pose aux commanditaires (DRH, Responsables de formation et managers eux-mêmes), est la suivante :

« Doit-on manager différemment en temps de crise ? »

En d’autres termes, le fait qu’il y ait crise implique-t-il de changer son mode de management ?
En étant plus provocatrice encore, la crise nécessite-t-elle de former les managers à des programmes spécifiques de management ?

J’ai tendance à penser que NON. Pourquoi ?

1) A y regarder de près, les programmes soi-disant créés pour répondre à la crise ne sont pas si différents de ceux qu’on pourrait qualifier de classique.

2) Il serait illusoire de penser qu’en une journée, en deux jours, voire en 5 jours, on puisse supprimer ou même atténuer les effets dus à une crise profonde, mondiale et systémique.

3) Il faut arrêter de faire peser sur les épaules des cadres, la responsabilité des déboires de nos entreprises. Leur donne-t-on seulement les moyens pour répondre de façon efficace à la crise ? Sont-ils seulement associés aux décisions stratégiques qui orientent à moyen et long terme l’avenir de leur entreprise ? Ou ne sont-ils finalement que des fusibles que l’on fait sauter pour mieux occulter les responsabilités réelles, se poser enfin les bonnes questions et accepter de réinterroger vraiment les dérives constatées d’un capitalisme devenu sauvage ?

4) Si changement il doit y avoir, il doit être décidé, impulsé et accompagné de l’intérieur c’est-à-dire de l’entreprise. S’en remettre à des consultants ou à des formateurs extérieurs pour se donner bonne conscience n’a jamais suffit et ne suffira plus aujourd’hui. L’ensemble de l’encadrement doit recouvrer son pouvoir de décision et avoir le courage de refuser d’être la main qui exécute des ordres occultes assénés par des actionnaires sans scrupule, dont le seul but est d’augmenter leurs dividendes, de s’enrichir au détriment des salariés, véritable richesse des entreprises.

5) Former des cadres à des formations « spécial crise », c’est rester dans une logique du « toujours plus ». Or, comme l’on démontré les systémiciens, un changement de type II n’est possible que si l’on change de système logique.
Si nous illustrons notre propos à travers l’analogie suivante :
Pousser le moteur d’une voiture en 1ère sans changer de vitesse, cela va inévitablement conduire à le faire exploser. Il est important de savoir au bon moment, changer de régime et passer en seconde.
De même, faire plus de la même chose, former plus au management, risque d’entraîner une surchauffe du système, ce que, par ailleurs, on constate malheureusement déjà, à travers certains événements récents (suicides sur le poste de travail, dégradation de matériel, augmentation significative des symptômes liés au stress, séquestration de cadres, …).

Après avoir joué les Cassandre, il serait légitime que je sois à mon tour interpelée en tant que consultante et formatrice, sur mon positionnement dans cette période de turbulences.

- Les demandes des entreprises ont-elles changé ?
Ma réponse ne peut être que partielle. Cependant, je peux dire que j’ai été sollicité par des entreprises qui soit, subissent la crise de plein fouet, soit ont déjà décidé de saisir l’occasion qui leur es offerte pour repenser le travail. Ces demandes restent, à ce jour, marginales mais il est probable que dans les mois qui viennent, les choses s’accélèrent et dans ce cas, j’y consacrerais un nouvel article.

-Ai-je modifié mon offre de service ?

Oui et non.
Je n’ai pas, par anticipation ou même par calcul, construit une offre « spécial crise » pour les raisons précitées. Néanmoins, je suis en veille et reste attentive aux besoins des entreprises. Ainsi, je me suis formée auprès de l’Université de Liège à l’utilisation du Woccq, dans le but de conduire des projets de prévention ou de réduction du stress. Je constate à ce jour, que peu d’entreprises s’en sont saisi. La logique de rentabilité à court terme les amène encore trop souvent à renoncer à se lancer dans une démarche de prévention. L’action n’est engagée qu’à partir du moment où un incident majeur relayé par les média vient ternir leur image. Dans ce cas, les consultants, psychologues, … sont dépêchés sur place pour jouer les pompiers de service.

Pour conclure, ce que la crise l’apporte, c’est une réaffirmation de ce en quoi je crois :
- Inscrire l’homme au cœur de l’organisation,
- Travailler sur un mode coopératif,
- Favoriser l’autonomie et la responsabilisation,
- Solliciter l’énergie créatrice pour innover.

Ces valeurs qualifiées avec mépris pour certains de ringardes, d’utopistes voire de contre-productives reviennent au goût du jour. Elles sont brandies par les victimes de la crise et parfois même par ses instigateurs – sans doute de façon opportuniste.
Alors, oui, je veux bien « surfer » sur cette vague-là, en espérant qu’elle ne soit pas une énième éclaboussure mais plutôt une lame de fond qui nous réinscrira enfin dans un 3e millénaire flamboyant et prospère et dont nous sortirons tous grandis.

Manager en temps de crise

2009-02-06T12:20:00.002+01:00

La crise économique actuelle nous renvoie à l’incertitude (« on ne l’a pas vu venir »), à notre propre crédulité (« jouer l’autruche c’est préserver son confort et son équilibre de vie ») et à notre impuissance à contrôler l’avenir (« nous sommes tous condamnés à mourir un jour »). Nous sommes vertement rappelés à notre condition humaine, à ses contraintes et à ses limites.

Ainsi, manager en temps de crise confronte les managers à leurs propres démons intérieurs mais aussi les amène à faire face à ceux de leurs collaborateurs. L’effet de résonance peut dès lors réactualiser avec force, les fragilités personnelles du responsable d’équipe.

J’ai trouvé intéressant de m’appuyer sur les 7 péchés capitaux pour décrire cette problématique et éclairer les risques de dérive managériale dont on peut être témoin.

1- Les 7 péchés capitaux

Quels sont-ils ?

- La paresse est le refus d’accomplir les tâches nécessaires (démon associé : Belphégor).

- L’orgueil est l’attribution à ses propres mérites de qualités vues comme des dons de Dieu (démon associé : Lucifer).

- La gourmandise correspond à la gloutonnerie dans le sens de la démesure et de l’aveuglement (démon associé : Belzébuth).

- La luxure est le plaisir sexuel recherché pour lui-même (démon associé : Asmodée).

- L’avarice est le désir de posséder ou de conserver plus de richesses que nécessaire (démon associé : Mammon).

- L’envie est l’émotion éprouvée par celui qui désire intensément le bien d’autrui (démon associé : Léviathan).

- La colère est ne courte folie qui peut entraîner parfois des actes regrettables (démon associé : Satan).

Qu’en est-il maintenant si l’on transpose ces 7 péchés capitaux sur le terrain de l’entreprise et plus précisément sur celui du management ?

La paresse reviendrait par exemple à :
- se soustraire à ses responsabilités de manager telles que prendre des décisions, prendre des risques, s’engager, écouter, être force de proposition, …. ,
- se recentrer sur la dimension purement opérationnelle et technique de son poste ; l’expertise préservant de l’erreur et du doute.

L’orgueil se traduirait sans doute par le fait de :
- adopter une « posture haute », arrogante qui laisserait présupposer que le manager est indispensable voire intouchable,
- multiplier les actions de communication (« faire savoir ») pour se rendre incontournable et augmenter sa visibilité,
- instrumentaliser ses collaborateurs et les transformer en faire-valoir à sa propre gloire.

La gourmandise pourrait devenir :
- l’engagement dans des actions grandioses,
- l’activisme effréné sans tenir compte des réalités économiques et humaines.

La luxure consisterait à :
- s’inscrire dans une recherche du plaisir à court terme,
- profiter au maximum du système dans une logique purement individualiste.

L’avarice s’observerait dans le fait de :
- s’accrocher au passé, aux acquis et se couper de son énergie créative et du principe de vie, force de changement,
- exiger toujours plus de garanties, de moyens, de résultats, …
- préserver son confort et sa sécurité intérieure à tout prix.

L’envie chez le manager reviendrait à :
- prôner et /ou adopter une attitude compétitive qui consiste à se comparer aux autres (entreprises, services, managers, …),
- se dévaloriser, dévaloriser sa propre équipe et/ou surestimer les autres.
Cette perception erronée risque d’entraîner de la frustration.

La colère
La fonction de manager impose à celui-ci tempérance et exemplarité et exige qu’il soit maître de lui-même et à la hauteur de la situation en toute circonstance.
Il s’ensuit nécessairement une certaine retenue, une répression tant sur le plan de l’expression (verbale et comportementale) que sur le plan des émotions. Or, ce contrôle de soi permanent présente parfois des failles, comme un barrage qui se fissure. Celles-ci peuvent parfois laisser place à des actes impulsifs, irraisonnés, inattendus, incontrôlables et malheureusement dommageables pour soi mai aussi pour son entourage.

2- Quelques clés pour manager en temps de crise

Pour garder le cap et la tête hors de l’eau en ces temps troublés, où la tempête fait rage, quels conseils peut-on prodiguer aux managers ?

Se recentrer sur l’homme
- repérer, valoriser et développer les compétences techniques et les savoir-faire de ses collaborateurs,
- stimuler et utiliser le potentiel créatif de ses collaborateurs,
- créer les conditions pour encourager le travail d’équipe et réaffirmer les valeurs de coopération, solidarité, respect, …

Redécouvrir les vertus du management de proximité
- se rendre disponible,
- écouter, comprendre et rassurer,
- informer, expliquer et communiquer,
- motiver, remobiliser et encourager,
- conseiller, former, accompagner.

Faire preuve d’humilité et de courage
- analyser objectivement la situation,
- définir la vision, les projets et les missions,
- se recentrer sur le cœur du métier et les domaines d’excellence,
- fixer des objectifs à court terme et accessibles,
- prendre des décisions,
- identifier et reconnaître les réussites, qu’elles soient grandes ou petites ?

Prendre du recul
- repenser les process,
- poursuivre l’effort de formation et utiliser, par exemple, son DIF pour se perfectionner,
- mettre en place un plan de prévention et de gestion du stress,
- se ménager et prendre du temps pour soi.

Présentation d'un outil de diagnostic des risques psychosociaux en entreprise : le WOCCQ©

2009-01-13T13:57:00.006+01:00

DEFINITION DU STRESS

Le stress dans la sphère du travail est considéré comme une réponse du travailleur devant les exigences de la situation pour lesquelles il doute de disposer des ressources nécessaires et auxquelles il estime devoir faire face (De Keyser et Hansez, 1996).
Cela signifie que :
• le stress est un phénomène subjectif : il dépend de l'évaluation faite par le travailleur des contraintes de son environnement de travail ;
• le stress est lié au sentiment de contrôle qu'a le travailleur sur son environnement de travail.

PRESENTATION DE LA METHODE
Prévenir les risques (psychosociaux ou autres), c'est d'abord bien les évaluer.

Le WOCCQ© (ou WOrking Conditions and Control Questionnaire) est un outil de diagnostic par questionnaires des risques psychosociaux liés au travail qui doit faciliter la mise en place d’une politique de prévention. Cet outil a été créé par le Service de Psychologie du Travail et des Entreprises de l’Université de Liège en Belgique (Prof. V. de Keyser).

Deux notions clés sont au coeur de la méthode : la subjectivité et le contrôle.

Par ailleurs, la méthode s’appuie sur trois modèles théoriques :

- Le « Modèle Transactionnel du Stress » de Mackay et Cooper (1987),
- Le Modèle « demande-contrôle » de Karasek et Theorell (1990),
- Le « Modèle structural du stress » d'I. Hansez (2001).

• La subjectivité

D'un point de vue conceptuel, et en concordance avec une perspective transactionnelle du stress (Lazarus & Folkman, 1984), la façon dont un individu évalue une situation de travail peut être plus importante pour son bien-être que la présence réelle du stresseur. Le caractère subjectif de la charge psychosociale (et du stress en particulier) et l'importance de l'évaluation que fait le travailleur des contraintes de son environnement s'imposent dans la littérature sur le sujet. Ainsi, le stress dans la sphère du travail peut se définir comme une réponse du travailleur devant des exigences de la situation pour lesquelles il doute de disposer des ressources nécessaires, et auxquelles il estime devoir faire face (De Keyser & Hansez, 1996).

• Le contrôle

La notion de perception de contrôle est centrale dans notre conception du processus de stress dans la mesure où elle est directement liée à l'évaluation subjective d'adéquation entre les aptitudes du travailleur et les ressources externes disponibles. On peut faire l'hypothèse que le sentiment de non-contrôlabilité des facteurs liés au travail va influencer la génération de stress.
En réponse à différentes critiques adressées aux échelles de contrôle existantes (échelles globales, mesures mal définies, validité des instruments), notre objectif a été de développer une échelle multidimensionnelle du contrôle de la situation de travail. Ainsi, six dimensions de contrôle ont été retenues : les ressources disponibles, la gestion de la tâche, les risques, la planification du travail, la gestion du temps et l'avenir. La validité de l'outil a été démontrée grâce à une analyse de Rasch et grâce à une étude de validité de construit.

• Les fondements théoriques

1) Le « Modèle Transactionnel du Stress » de Mackay et Cooper.
Il met l’accent sur les mécanismes psychologiques qui sous-tendent l’interaction de la personne avec son environnement. Il permet d’expliquer l’importance de la perception subjective des conditions de travail dans l’élaboration du phénomène de stress ainsi que les différences interindividuelles présentes dans la régulation des agents stresseurs.
- Dans une première phase de perception, le travailleur va confronter les exigences internes (ex. : envie de bien travailler) et externes de la situation (ex. : réaliser un certain chiffre d’affaire) avec les ressources internes (ex. : connaissances et compétences du travailleur) et externes (ex. : moyens matériels) qui sont mises à sa disposition. L’évaluation cognitive (ou appraisal) de cette situation va lui permettre de détecter un éventuel déséquilibre : les demandes sont-elles plus importantes que les ressources ?
Cette phase permet de comprendre une première cause des différences interindividuelles, dans la mesure où, face à une même situation, les individus ne disposent pas nécessairement des mêmes ressources pour y faire face. Ceci est d’autant plus vrai que les mécanismes d'appraisal sont influencés par des facteurs individuels (ex. : croyances, engagements), mais également par des facteurs organisationnels (ex. : caractère prévisible ou non de la situation, son aspect répétitif) qui varient d’un individu à l’autre et/ou d’une situation à l’autre, mais qui varient également dans le temps (une même situation qui se reproduit à plusieurs reprises peut être appréhendée de façon différente par un même individu, en fonction de son expérience de la situation).
- Dans une seconde phase, le travailleur va mettre en place des stratégies de coping (ou stratégies d’adaptation) qui sont, selon Lazarus et Folkman (1984) des efforts physiologiques, cognitifs et comportementaux en évolution constante et développés dans le but de maîtriser des demandes internes et/ou externes qui sont évaluées comme dépassant les ressources de l’individu.
Cette seconde phase nous permet également de concevoir des différences interindividuelles, cette fois dans le traitement des situations stressantes, dans la mesure où, face à un même déséquilibre, deux travailleurs ont la possibilité de mettre en place des stratégies de coping très différentes.

Les perspectives transactionnelles sont essentielles pour comprendre que le stress se construit au niveau individuel.
La question qui se pose est alors de savoir comment passer d’une dimension individuelle à une dimension collective du stress, pour mettre en place une intervention organisationnelle dans l’entreprise et une stratégie de prévention efficace.
Dans cette perspective, le concept de contrôle s’avère intéressant à étudier.

2) Le modèle « demande-contrôle » de Karasek et Theorell.

En 1990, Karasek et Theorell proposent alors un modèle de stress au travail, le modèle « demande-contrôle ». Ils y définissent le stress comme étant la conséquence des situations dans lesquelles le travail requiert des exigences psychologiques élevées (demandes) alors que le travailleur ne dispose que d’un espace décisionnel limité de telle sorte qu’il ne contrôle pas la situation de travail (contrôle).
Ce modèle envisage le contrôle de la situation comme un modérateur entre les exigences de la situation et les réactions de stress. C’est donc le croisement des exigences et du contrôle qui détermine le degré de stress.
Par ailleurs, ce modèle a été doté d’une troisième dimension : le soutien social (le support informationnel, l’aide à l’accomplissement des tâches lors d’une surcharge, le support émotionnel et la guidance).

3) Le « Modèle structural du stress » d'I. Hansez

Ce modèle est issu des travaux de validation du questionnaire WOCCQ©. Il définit l'impact spécifique de chacune des six dimensions de contrôle sur le stress. Il est ainsi possible de dire que le stress peut être expliqué par un manque de contrôle sur une ou plusieurs dimensions de l’environnement de travail (les ressources disponibles, la gestion de la tâche, les risques, la planification du travail, la gestion du temps et l'avenir) dans des proportions allant de 40 à 60 %.
La stimulation positive, quant à elle, peut être expliqué par un manque de contrôle sur une ou plusieurs dimensions de l’environnement de travail (ou conditions de travail) à +/- 40 %.

LES OUTILS D’INVESTIGATION

L'outil est composé de trois questionnaires de base, qui constituent ensemble le WOCCQPackage ©. Ils ont été testés et validés en français et en néerlandais sur différents échantillons de travailleurs belges et jouissent de grandes qualités psychométriques. Ces questionnaires sont :

•le SPPN© est un questionnaire qui mesure le niveau de stress et de stimulation positive ressentie subjectivement par les salariés au travail.

•le WOCCQ© à proprement parler (acronyme de WOrking Conditions and Control Questionnaire) est un questionnaire de 80 items qui font tous référence à des situations de travail concrètes. Il permet d'évaluer le niveau de contrôle sur 6 dimensions du travail (les ressources disponibles, la gestion de la tâche, les risques, la planification du travail, la gestion du temps, l'avenir).

•le Relevé des situations problèmes© est une question ouverte où le travailleur doit décrire 3 situations typiques de son travail qui sont sources de stress pour lui, et y associer un degré de stress et de fréquence.

LE TRAITEMENT ET INTERPRÉTATION DES DONNEES

Le principe du traitement des données quantitatives (WOCCQ© et SPPN©) est d’identifier des différences significatives entre des groupes de travailleurs au sein de l’entreprise en termes de stress, de stimulation et de contrôle sur les conditions de travail.

L’interprétation des données est rendue possible grâce à un étalonnage (= graduation des résultats obtenus par un échantillon normatif) qui aboutit à l’élaboration de normes. Il est alors possible de déterminer la position relative d’un ou plusieurs individus par rapport à d’autres et donc de comparer les scores entre eux (scores T). Ainsi, un score situé entre 40 et 60, correspondra à un niveau (de stress, de stimulation ou de contrôle) considéré comme normal. En dessous de 40, on parlera d’un niveau (de stress, de stimulation ou de contrôle) faible, tandis qu’au dessus de 60, nous aurons affaire à un niveau (de stress, de stimulation ou de contrôle) élevé.

APPLICATIONS PRATIQUES

Les données récoltées à l'aide de cette méthode permettent d'expliquer un niveau élevé de stress par un manque de contrôle des travailleurs sur une ou plusieurs
dimensions de leur environnement de travail. Cet outil permet aussi de prévoir l'apparition probable de stress chez des sujets qui, bien que ne présentant pas un niveau de stress alarmant, sont confrontés à des conditions de travail médiocres. Cet outil est applicable à toutes les entreprises et permet d'orienter la mise en oeuvre d'une politique de lutte contre le stress basée sur la réduction des agents stresseurs.
Dans un milieu donné, on pourra par exemple mettre en évidence un faible contrôle des plus jeunes sur les aspects de sécurité au travail par rapport aux seniors, ce qui peut en partie expliquer un stress plus élevé constaté chez les premiers. Une proposition d'intervention serait de proposer à l'entreprise de mettre en place une formule de tutorat des plus anciens vis-à-vis de leurs jeunes collègues sur les aspects de sécurité au travail.

LA METHODE POUR ACCOMPAGNER LA DEMARCHE DE PREVENTION

Pour s'assurer de récolter un maximum de questionnaires et initier une démarche participative, il est utile d'adapter l'intervention et l'accompagnement aux particularités de l'entreprise ou de l'organisation étudiée. Pour ce faire, un Comité de Pilotage est créé dès le début de l'intervention. Il est généralement composé d'une dizaine de personnes : représentants de la direction, de la ligne hiérarchique, du personnel, du conseiller en prévention, du médecin du travail et de l'intervenant. Son rôle consiste à :

• déterminer les variables indépendantes appropriées, en fonction notamment des hypothèses relatives aux sources de stress et à leur localisation dans des groupes spécifiques de travailleurs ;
• définir la procédure de distribution et de récolte des questionnaires (par la poste ou par courrier interne, via des urnes, via des personnes-relais, ...) ;
• mettre en place un plan de communication sur l'enquête (affiches, lettres, journal d'entreprise, intranet, ...) ;
• déterminer la procédure de diffusion des résultats auprès du personnel ;
• apporter à l'intervenant leur connaissance interne de l'entreprise pour mieux comprendre les résultats.

Le Comité de pilotage est donc porteur du projet au sein de l'entreprise. Il doit notamment rassurer le personnel sur les garanties de confidentialité de la démarche. Il est toutefois évident que le Comité ne participe pas au dépouillement des questionnaires ni à l'analyse des données.

LA PRESENTATION DES RESULTATS

Deux objectifs guident la présentation des résultats :

•la mise en évidence de groupes à risques, qui présentent un niveau de stress plus élevé que les autres et/ou ont un moindre niveau de contrôle sur leurs conditions de travail. Ces groupes sont caractérisés par leur tranche d'âge, leur fonction, leur service, leur ancienneté, etc. On comprend donc que le choix des variables indépendantes définies par le Comité de Pilotage est crucial, puisqu'il détermine les types d'analyses qui vont pouvoir être effectuées. Afin de garantir la confidentialité des résultats, les analyses doivent idéalement porter sur des groupes de minimum 10 personnes ;

• L'orientation vers des interventions primaires, c'est-à-dire des interventions destinée à réduire voire à supprimer les sources de stress. Elles peuvent porter sur les individus (ou les groupes) : elles ont alors pour objectif d’aider les employés à faire face de façon plus efficace au stress vécu ou à modifier l’évaluation qu’ils se font de la situation (Ex. : Formation, fournir des évolutions de carrière, promotion de la santé à travers un programme de fitness,…) ; ou bien être focalisées sur l’environnement de travail ou l’organisation : elles visent, dans ce cas, à améliorer la relation et l’adéquation entre le travailleur et son environnement de travail (Ex. : Augmenter l’autonomie du travailleur, modifier les horaires de travail, …

Les interventions de type secondaire s’adressent, quant à elles, aux employés qui manifestent déjà des signes de stress et portent sur la réduction des effets du stress (Ex. : Mise en place d’horaires spéciaux pour les travailleurs âgés, programme d’assistance post-traumatique, psychothérapie, ...).

Pour conclure,
La durée d’une intervention préventive du stress à l’aide du WOCCQ© varie en fonction des contingences de l’entreprise et des négociations avec le Comité de pilotage. Néanmoins, on peut prévoir en moyenne un planning de 5 à 6 mois.

L’enjeu d’une démarche de prévention est bien sûr le passage du diagnostic à l’intervention. Il arrive parfois que les entreprises s’en tiennent simplement à la première étape en raison de freins temporels ou financiers, de résistances individuelles ou collectives, ou de changements organisationnels ou stratégiques.

Pour autant, plusieurs auteurs s’accordent pour dire que les interventions primaires ont un impact considérable et prolongé sur la réduction du stress.
De plus, une enquête réalisée par l’Université de Liège a permis d’identifier 13 facteurs facilitant ce passage :
- La communication en interne des résultats du diagnostic,
- La transmission appropriée de ces résultats,
- Le soutien et l'implication de la direction,
- L'implication de la ligne hiérarchique,
- Le choix d’une combinaison d'interventions centrées sur le travail et sur les travailleurs,
- La focalisation des interventions sur les conditions de travail,
- La mise en place d’interventions basées sur les résultats du diagnostic plutôt que des solutions toutes faites,
- L'utilisation d'une méthode par étapes (analyse des risques/diagnostic, planification des interventions, mise en place des interventions, évaluation),
- La constitution d’un comité de pilotage ou de suivi du projet,
- La mise en évidence à travers les résultats du diagnostic d’un niveau de stress élevé
- L’identification claire de groupes à risques,
- La correspondance entre les résultats du diagnostic et les réalités du terrain.

C’est la raison pour laquelle, j’encourage les entreprises à réfléchir à la question des risques psychosociaux qui outre des gains de productivité, permettra, en ces temps de difficultés économiques, d’améliorer les conditions de travail et ainsi de restaurer le lien de confiance et de remobiliser des salariés anxieux.

Diagnostic et prévention des risques psychosociaux

2008-12-20T15:47:00.002+01:00

STRESS AU TRAVAIL : DE QUOI PARLE-T-ON ?

Dans le « Rapport sur la détermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail » remis par Philippe Nasse (magistrat honoraire)et Patrick Légeron (médecin psychiatre) à Xavier Bertrand (Ministre du Travail, des Relations sociales et de la Solidarité) le 12 mars 2008, il est dit que :

Le plus récent rapport de l’Observatoire européen des risques de l’Agence Européenne de santé et de sécurité au travail, confirme que les importants changements survenus dans le monde du travail ces dernières décennies ont entraîné l’émergence de risques nouveaux dans le domaine de la sécurité et de la santé au travail : les risques psychosociaux. Ces risques psychosociaux font référence à de nombreuses situations : stress, harcèlement moral, violence, souffrance, suicide, dépression, troubles musculo-squelettiques, etc.

La pratique internationale propose une approche qui distingue trois niveaux :
- en amont : les dangers porteurs de risques,
- les risques eux-mêmes,
- en aval : les dommages causés par l’occurrence de ces risques.

Par ailleurs, de nombreuses études internationales font aussi apparaître le stress comme le plus fréquent des risques psychosociaux. Ainsi, on estime qu’au sein de l’Union européenne 22% des salariés souffrent de stress au travail, alors que 5% ont subi un harcèlement et 5% sont victimes de violence physique. De plus, selon l’Agence européenne de sécurité et de santé au travail, le stress est le problème de santé le plus répandu dans le monde du travail et le nombre de personnes souffrant d’un état de stress causé ou aggravé par le travail va probablement augmenter.
Cette place particulière du stress a été reconnue également par les partenaires sociaux européens qui ont décidé de distinguer le stress d’autres risques psychosociaux dans les accords cadres qu’ils ont élaborés. D’ailleurs, le premier accord cadre signé le 8 octobre 2004 par l’ensemble de ces partenaires a été exclusivement consacré au stress au travail.

Pour l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, « un état de stress
survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. Bien que le processus d’évaluation des contraintes et des ressources soit d’ordre psychologique, les effets du stress ne sont pas, eux, uniquement de même nature. Ils affectent également la santé physique, le bien-être et la productivité ».

L’accord cadre européen d’octobre 2004, quant à lui, donne du stress, la définition suivante : « le stress est un état accompagné de plaintes ou dysfonctionnements physiques, psychologiques ou sociaux, et qui résulte du fait que les individus se sentent inaptes à combler un écart avec les exigences ou les attentes les concernant. L'individu est capable de gérer la pression à court terme qui peut être considérée comme positive mais il éprouve de grandes difficultés face à une exposition prolongée à des pressions intenses. En outre, différents individus peuvent réagir de manière différente à des situations similaires et un même individu peut, à différents moments de sa vie, réagir différemment à des situations similaires. Le stress n'est pas une maladie mais une exposition prolongée au stress peut réduire l'efficacité au travail et peut causer des problèmes de santé.»

QUELS SONT LES SOURCES DU STRESS ?
(Source INRS)

Les raisons de ce déséquilibre sont variées et peuvent être dues :

- au contenu du travail à effectuer :
Surcharge ou sous-charge de travail, exigences qualitatives excessives, monotonie, répétition, …
- à l’organisation du travail :
Répartition et planification des tâches, imposée ou inadaptée, imprécision des missions, exigences contradictoires, mauvaise communication, horaires de travail décalés, absence d’objectifs, …)
- aux relations de travail :
Manque de soutien social, reconnaissance insuffisante, isolement, conflits, …
- à l’environnement physique :
Bruit, chaleur, manque d’espace, …
- à l’environnement socio-économique :
Compétitivité, concurrence, …

QUELS SONT LES EFFETS DU STRESS SUR LA SANTE ?
(Source INRS)

Nous évoquerons ici les effets liés aux situations de stress chronique (= lorsque la personne est confrontée dans le cadre de son travail à des contraintes durables).

- Symptômes physiques
Douleurs musculaires, articulaires, troubles du sommeil, fatigue, épuisement, …
- Symptômes émotionnels
Hypersensibilité, nervosité accrue, crises de larmes, crises de nerfs, sentiment d’usure, angoisse, excitation, tristesse, mal-être, …
- Symptômes intellectuels
Troubles de la concentration, de l’attention, de la mémoire (oublis, erreurs), difficulté à prendre des initiatives et des décisions, jugements erronés, lenteur excessive du raisonnement, …
- Symptômes comportementaux
Recours à des produits calmants (somnifères, cannabis, …) ou excitants (alcool, tabac, …), inhibition, repli sur soi, négligences ou dégradation de matériel, …
- Pathologies graves
Maladies cardiovasculaires, troubles musculo-squelettiques (T.M.S), dépressions, infections récurrentes.

QUEL EST LE COUT DU STRESS ?

Nous avons ci-dessus que le stress coûte cher aux individus. Mais il coûte également cher aux entreprises et à la société.

Ainsi, d'après une étude réalisée aux Etats-Unis en 1990 par Karasek et Theorell, le coût total du stress dû notamment à l'absentéisme, aux pertes de production, aux dommages et intérêts ainsi qu’aux dépenses médicales directes s'élève à plus de 150 milliards de dollars par mois, soit 1800 milliards de dollars par an.

Par ailleurs, en Europe, en 2002, l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail a présenté un rapport consacré à la recherche sur le stress lié au travail. Son constat, à l’époque était déjà accablant : près d’un européen sur deux se déclarait être victime du stress ; il était estimé que près de 50% des journées de travail perdues lui incombaient directement ce qui représente 20 millions d’euros par an (frais de santé, perte de productivité, absentéisme).

Enfin, en France, les dépenses totales de la branche « accident du travail et maladies professionnelles dus au stress » coûtent 800 à 1600 millions d’euros par an à l’assurance maladie. De plus, les T.M.S. (ou Troubles Musculo-Squelettiques) représentent 7 millions de journées de travail perdues en 2006 soit 70 % des maladies professionnelles en France, cause d’un arrêt maladie sur quatre.

Or, l’entreprise n’étant pas par vocation philanthropique, son engagement dans une démarche de prévention du stress doit nécessairement passer par une mesure la plus objective du coût du stress.
Et, ce sont tout d’abord l’absentéisme et le turnover qui apparaissent comme les effets du stress les plus pénalisants pour l’entreprise.

Néanmoins, d’autres conséquences du stress peuvent également être observées et, le cas échéant, quantifiées comme : les difficultés de recrutement, les accidents du travail, la démotivation, la baisse de créativité, la démotivation, la productivité moindre, le taux de rebut et de malfaçon, la gestion des réclamations, les atteintes à l’image de l’entreprise, la dégradation du climat social, les grèves, …

QUELS SONT LES SIGNAUX D’ALERTE ?

Il existe un nombre important d’indicateurs des risques psychosociaux. Néanmoins, on peut distinguer :

- Les indicateurs spécifiques en amont
Ces indicateurs sont explicatifs des dangers encourus :
1) les ressources disponibles,
2) la gestion de la tâche,
3) les risques,
4) la planification de la tâche,
5) la gestion du temps,
6) la confiance en l’avenir.

- Les indicateurs spécifiques en aval
Ces indicateurs portent sur les conséquences de l’occurrence de ces risques. Celles-ci sont de trois types : celles qui portent sur le comportement personnel de l’individu lui-même (addictions, dépression, suicide, violence, troubles musculo-squelettiques, hypertension artérielle, accidents du travail, …) et celles qui portent sur les comportements sociaux (absentéisme, arrêts de travail, taux de rotation dans l’emploi, tensions sociales, conflits, …) et celles qui portent sur l’entreprise (désorganisation du travail, malfaçons, rebuts, détérioration du matériel, vols, atteinte de l’image de l’entreprise, non-respect des délais de livraison, insatisfaction des clients, …).

POURQUOI EST-IL NECESSAIRE D’AGIR ?
(Source INRS)

L’article L.230-2 du code du travail définit l’obligation générale de sécurité qui incombe à l’employeur : il lui revient de prendre les mesures nécessaires pour assurer et protéger la santé physique, mentale et la sécurité de ses salariés.
Pour satisfaire à cette obligation, le chef d’entreprise peut s’appuyer sur les principes généraux de prévention qui s’appliquent quels que soient les risques.

Parmi ces principes, figurent notamment la nécessité …
• d’évaluer les risques :
Cette évaluation doit concerner tous les risques auxquels peuvent être exposés les salariés qu’ils concernent la sécurité, la santé physique ou la santé mentale.
• de combattre le risque à la source :
Prévenir l’état de stress, c’est d’abord et avant de promouvoir au sein des entreprises des modes d’organisation non délétères pour la santé des salariés (Ex. adapter le contenu et la charge de travail aux ressources des travailleurs, définir clairement les rôles et les responsabilités de chacun, améliorer la communication, …).
• d’adapter le travail à l’homme (et non l’inverse) :
En particulier en ce qui concerne les méthodes de travail et de production, la conception des postes de travail, le choix des équipements, …
• de planifier la prévention :
En y intégrant, dans un ensemble cohérent, la technique, l’organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales, l’influence des facteurs ambiants, …

COMMENT PREVENIR LE STRESS AU TRAVAIL : LES ETAPES D’UNE DEMARCHE DE PREVENTION

Il est possible de dire que coexistent deux approches du stress au travail :

- une approche « ergonomique » qui défend une vision « collective » du problème et axée sur les conditions de travail,

- une approche « médicale » axée qui défend une vision «individuelle » du problème, axée sur la santé mentale de l’individu.

Etape 1 : Le pré-diagnostic

Dans cette 1ère étape, les indicateurs existants sur le fonctionnement de l’entreprise et la santé des salariés sont recueillis. En général, ces indicateurs sont détenus par des personnes de l’entreprise elle-même et qui détiennent de par leur fonction un rapport plus ou moins direct avec les problématiques de bien-être au travail. Le plus souvent d’ailleurs, ces personnes exercent leur devoir d’alerte et sont donc à l’origine de la demande d’engager une démarche de prévention du stress.

Etape 2 : La définition du cadre d’intervention

Lorsque la demande émanant de l’entreprise d’initier un plan de prévention du stress a obtenu l’accord des instances décisionnelles, un responsable du projet en interne doit être désigné. Pour mener à bien la démarche de diagnostic, cette personne-relais pourra faire appel à un expert externe pour conduire l’ensemble de la démarche ou bien s’adjoindre ses services uniquement à partir de l’étape 4 (diagnostic).
Idéalement, cette personne-relais doit répondre à quatre critères : légitimité, crédibilité, neutralité et engagement à accompagner la démarche jusqu’à son terme.
Il est alors important de réaliser une première présentation de la démarche d’intervention auprès d’un groupe représentatif du milieu de travail (Ex. : le CHSCT, DRH, Direction, représentants du personnel, …) afin de s’assurer que la demande est bien partagée par les principaux acteurs de l’entreprise en charge de la prévention des risques. Cette présentation est l’occasion de :
- présenter la méthode de diagnostic en elle-même ;
- expliquer le rôle et le mandat du Comité de pilotage ;
- aborder la question des enjeux, des finalités, des limites et des contraintes d’un projet de diagnostic. Cela permettra à toutes les forces en présence de bénéficier d’une connaissance commune de l’outil proposé et de la manière dont l’expert pense.

L’entreprise peut ainsi s’engager en toute connaissance de cause.

Etape 3 : La mise en place d’un Comité de Pilotage

L’expert (interne ou externe) ayant été choisi, il convient alors de constituer le Comité de Pilotage. Il peut s’agir de représentants des travailleurs, de représentants de la Direction (par exemple, le DRH), de représentants de la ligne hiérarchique, du médecin du travail, du conseiller en prévention, de la personne-relai et s’il a été choisi, l'intervenant externe.
Celui-ci devra veiller à la légitimité du Comité de Pilotage, à son pouvoir décisionnel et à sa représentativité de la population étudiée.

Ce Comité de Pilotage est investi d’un mandat portant essentiellement sur deux points :
- La possibilité de pouvoir prendre des décisions sur les options méthodologiques.
- La possibilité d’être informé en premier lieu des résultats et d’en discuter avec l’intervenant en vue de l’aider à les interpréter et, le cas échéant, proposer des analyses complémentaires.

Le travail des membres du Comité de Pilotage consiste à :
- adapter au maximum la méthode d’enquête aux particularités de l’entreprise ;
- initier une démarche participative,
- assurer la confidentialité,
- garantir le sérieux et l’indépendance du diagnostic.

In fine, l’objectif est de :
- récolter un maximum de données ;
- obtenir le consensus le plus large sur les résultats ;
- aller plus facilement vers des mesures de remédiation.

Afin de préparer l’enquête, le Comité de Pilotage se réunira 3 à 4 fois.
La première réunion est l’occasion de :
- faire un bref rappel (si nécessaire) de l’outil utilisé et du type de résultats qui en découleront,
- énoncer les principes de travail et la façon de prendre les décisions au sein du groupe,
- énoncer les options méthodologiques sur lesquelles il faudra prendre une décision, proposer et débattre des alternatives possibles.

Les réunions suivantes seront, quant à elles, dédiées à la prise de décision sur les options méthodologiques et, si nécessaire, à la répartition des tâches à effectuer par
les membres du Comité de Pilotage (ex. : prendre contact avec le service communication pour publier un article dans le journal interne au sujet de l’enquête).

Les réunions suivantes sont quant à elles dédiées à la prise de décision sur les options méthodologiques et, si nécessaire, à la répartition des tâches à effectuer par les membres du Comité de Pilotage (ex. : prendre contact avec le service communication pour publier un article dans le journal interne au sujet de l’enquête).

Enfin, les dernières réunions seront destinées à faire une première présentation des résultats significatifs qui ressortent des analyses. Les membres du Comité de Pilotage peuvent alors aider l’intervenant à les interpréter et proposer des analyses complémentaires en fonction de leur connaissance de l’entreprise. Un rapport sera ensuite rédigé par l’expert. Il tiendra compte des apports du Comité de Pilotage. Puis, les résultats finaux, accompagnés de pistes d’actions, seront présentés lors d’une autre réunion avec le Comité de Pilotage. Enfin, il reviendra à ce dernier de préparer le feed-back.

Etape 4 : Le diagnostic

Il a pour objectif d’identifier les sources de stress et leur importance, d’isoler les groupes à risques et d’émettre des hypothèses en matière d’actions organisationnelles : re-médiation et prévention.
Différents outils peuvent être utilisés : questionnaires, entretiens, focus groupes, observation du travail, analyse d’indicateurs.

Etape 5 : La présentation des résultats et des préconisations

Une fois le diagnostic mené, les résultats seront communiqués aux acteurs de l’entreprise et seront définies les actions à mettre en œuvre et les priorités. Celles-ci seront formalisées dans un Plan d’Actions spécifiques à l’entreprise.

Etape 6 : La mise en œuvre des actions de prévention

Si l’on devait classifier les actions de prévention, on pourrait proposer de croiser la nature de la cible de l’intervention (l’individu-le groupe ou l’organisation - les conditions de travail) et d’autre part, les différents niveaux d’intervention (primaire c’est-à-dire porté sur la suppression ou la réduction des agents stresseurs, secondaire c’est-à-dire visant renforcer les défenses de l’individu face à une situation stressante ou tertiaire se focalisent sur le traitement plutôt que sur la prévention).

Plusieurs auteurs s’accordent pour dire qu’il faut privilégier les interventions primaires. En effet, dans la mesure où elles sont focalisées sur la réduction des sources de stress, elles ont un impact considérable et prolongé. Néanmoins, ces interventions nécessitent un certain délai, et leurs effets se manifestent parfois avec un certain décalage.
A contrario, les interventions secondaires, qui visent à renforcer les défenses de l’individu face à une situation stressante, seraient peu convaincantes. Toutefois, dans la pratique, elles peuvent être tout à fait pertinentes, à condition de les combiner avec une approche primaire. En effet, la souffrance des personnes stressées mérite parfois un accompagnement et un soutien immédiat ; ce que permettent les interventions secondaires qui peuvent être proposées très rapidement. Ainsi, à défaut d’agir sur la source de stress, elles permettent au moins à la personne stressée d’atténuer (momentanément) sa souffrance.
Enfin, les interventions tertiaires, bien que prometteuses, n’auraient pas l’efficacité des interventions primaires, parce qu’elles n’assurent pas un contrôle de tous les agents stresseurs et se focalisent sur le traitement plutôt que sur la prévention. Elles ne permettent donc pas d’exclure les risques d’usure à long terme.

Etape 7 : L’évaluation des résultats

Il s’agit ici de suivre l’évolution des indicateurs pris en compte dans les étapes 1 (pré-diagnostic) et 4 (diagnostic).

Le storytelling

2008-11-07T10:55:00.000+01:00

Le livre de Christian Salmon, « Storytelling » (Ed. La Découverte, 2007) m’est apparu extrêmement intéressant dans la mesure où l’utilisation du récit en formation et en TeamBuilding fait partie de mes outils pédagogiques.
Le point de vue adopté par l’auteur est celui du pamphlet et à ce titre, il questionne ma pratique et en particulier les risques de dérive quand l’usage du récit sert des intentions qui échappent au consultant mais pire encore, qui échappent aux participants eux-mêmes, producteurs des écrits.
En effet, se pose alors la question de la valeur du contrat de confiance sur la base duquel se fonde mon travail auprès des salariés, qu’ils soient employés, cadres ou managers.

Préambule

Nous savons tous que depuis qu’elle existe, l’humanité a su cultiver l’art de raconter des contes et des histoires.
Mais depuis le mouvement littéraire postmoderne des années 1960, venu des universités, l’art du storytelling s’est propagé à de nouveaux champs : historiens, juristes, physiciens, économistes et psychologues. Tous ont ainsi redécouvert le pouvoir qu’ont les histoires de créer une réalité.
Le storytelling connaît d’ailleurs un succès indéniable aux Etats-Unis depuis le milieu des années 1990. L’art du récit s’impose jusque dans la sphère publicitaire, politique et managériale et apparaît dès lors comme une technique de communication, de contrôle et de pouvoir.
Aujourd’hui, par exemple, les hommes politiques nous racontent la crise financière en empruntant une forme digne des meilleurs scénarii de feuilletons hollywoodiens. Par ailleurs, les managers sont tenus de raconter des histoires pour motiver leurs collaborateurs, comme si, le storytelling constituait une réponse à la crise de sens dans les organisations tout en devenant un outil de communication, de propagande et de désinformation, une technique de contrôle et de pouvoir.

C’est la raison pour laquelle, et ce malgré la multiplication des sources et des canaux d’information, nous sommes finalement incapables de démêler le vrai du faux, de discerner la réalité de la fiction puisque le contrat fictionnel (qui permet de discerner la réalité de la fiction et de suspendre l’incrédulité du lecteur, le temps d’un récit) est en quelque sorte dénoncé.

Qu’est-ce que le storytelling ?

Il est une instrumentalisation du récit : les histoires qui nous sont servies racontent en fait ce qui peut et ce qui doit être. La réalité est ainsi travestie de telle manière que les perceptions sont filtrées et les émotions utiles stimulées.
A l’inverse des grands récits qui jalonnent l’histoire humaine (tels que les mythes), le storytelling plaque sur la réalité des récits artificiels, bloque les échanges et sature l’espace symbolique. Il ne transmet pas les leçons de sagesse, fruit de l’expérience passée mais nous présente plutôt les modèles auxquels s’identifier voire se conformer. L’objectif n’est donc pas de nous faire réfléchir mais de nous faire agir et ressentir d’une certaine façon.

Comment le storytelling s’est-il imposé en management ?

1)L’organisation du travail

- Lors des Trente Glorieuses, les entreprises suivaient un cycle de croissance rapide et reposaient sur des formes d’organisation relativement stables (l’entreprise fordiste).
Ces entreprises respectaient les règles d’unité de temps (la journée de travail) et de lieu (l’usine) et offraient un modèle stable de synchronisation productive, spatio-temporelle. Cette synchronisation spatio-temporelle assurait pour les salariés la perception d’une certaine continuité temporelle structurant le travail et la vie (la carrière, la journée de travail, l’alternance travail/loisir, les congés payés, la formation permanente). Elle donnait un sentiment d’appartenance à une entreprise collective, à la culture d’entreprise. Cette synchronisation spatio-temporelle définit ce que le sémiologue russe Mickaïl Bakhtine appelait un « chronotope », c’est-à-dire une structure spatio-temporelle qui était selon lui, une catégorie fondamentale de la structure d’un récit.

- Puis, le capitalisme entre au début des années 1980 dans une zone de turbulences. Le management cherche alors un nouveau paradigme susceptible d’orienter les dirigeants dans une période de profonds réajustements. Son idéal-type n’est plus l’entreprise industrielle, commerciale, financière, ni même dématérialisée des années 1980. C’est une entreprise qui produit des fictions utiles : l’entreprise de fiction.

C’est bien le récit structurant en place dans les entreprises après-guerre qui va être brisé par l’apologie du changement permanent.
La déconstruction de l’identité spatio-temporelle de l’entreprise va entraîner un brouillage des coordonnées du travail qui a pour effet la démobilisation, l’absentéisme et la multiplication des symptômes dépressifs chez les cadres.
Cette démobilisation va, à partir de 1995, susciter de la part des auteurs en management, une surenchère de propositions visant à provoquer la remobilisation émotionnelle : approches d’accompagnement du changement organisationnel, modèle de « l’entreprise apprenante », …

2)Le silence au travail

Par ailleurs, le silence au travail s’est imposé avec l’apparition des manufactures. On y observait le regroupement dans un même lieu de forces de travail nombreuses, soumises à une organisation fortement hiérarchique où les échanges verbaux sont sous surveillance. La parole des ouvriers au travail était alors le plus souvent assimilée à du commérage, du bavardage, du relâchement, voire à de la résistance passive.

Mais, le silence se retrouvait aussi dans les bureaux occupés par les cols blancs et dans les conseils d’administration. Néanmoins, ce silence n’a pas la même signification. Depuis les années 1990, les théoriciens du management parlent de « silence organisationnel » ou de « silence systémique ». Ils ont mis en évidence les variables contextuelles qui créent les conditions conduisant au silence et exploré comment se construit la conviction partagée selon laquelle parler serait imprudent.
Ainsi, la faillite d’Enron en 2003 serait l’illustration frappante des méfaits dévastateurs de cette loi du silence. Le bluff d’Enron démontrerait que personne, ni les hommes politiques, ni les professeurs en management, ni même les analystes de Wall Street ne furent capables de distinguer la réalité de la fiction.
D’où, les nouvelles vertus attribués à ceux qui osent rompre le silence (les whistleblowers).

La raison du succès du storytelling viendrait donc du fait que de nombreuses crises en entreprise relèveraient d’une culture du silence : incapacité à communiquer, non-dits, non règlement des conflits. Ce silence peut avoir un coût psychologique important pour les individus et induire des baisses de productivité. D’où l’idée que, tous au sein de l’entreprise, ont une histoire intéressante à raconter.

Ce changement d’attitude des théoriciens du management à l’égard du silence s’est amorcé dans les années 1980. Selon eux, les narrations, porteuses d’information, contribuent au maintien du système en communiquant les règles et les valeurs, en diffusant les traditions et l’histoire de l’organisation. Le pouvoir de la narration résiderait dans sa capacité à capturer des expériences complexes qui combinent les sens, la raison, l’émotion et l’imagination. L’activité narrative d’une organisation ne serait pas constituée de récits structurés et transmis par des narrateurs à des auditeurs passifs. Elle serait fragmentaire, polyphonique et dissonante et les récits produits seraient alors écoutés, régulés et bien sûr contrôlés.

Le « tournant narratif » des années 1990 chez les chercheurs en management s’est effectué sur la base d’une prise de conscience simple : les entreprises sont des microcosmes où sont produits et circulent des quantités de récits. Et le storytelling management ne serait rien d’autre que la tentative de contrôler cette mise en récit. Il vise la valorisation et l’orientation de cette production en proposant des formes systématisées de communication interne et de gestion fondées sur la narration d’anecdotes (stories).
Echanger des récits c’est rendre intelligible sa vision du monde et la partager.
Désormais, les bavardages, racontars et rumeurs sont perçus comme des vecteurs d’expériences et de connaissances. La communication informelle devient alors un savoir essentiel au fonctionnement des organisations.

3)La nouvelle « économie fiction »

La globalisation des marchés et les délocalisations ont créé chez les individus des tensions insupportables. Il leur est demandé de s’adapter à un environnement changeant et d’affirmer leur identité ; d’être à la fois flexible et individualiste ; de cultiver tout autant l’interdépendance que l’autonomie. Ces attentes contradictoires vis-à-vis des salariés sont exprimées à travers un discours qui ne peut être construit que sur la base d’injonctions paradoxales. Dès lors, un véritable déni s’opère. Par exemple, à la concurrence féroce et bien réelle à laquelle sont soumis les organisations, l’entreprise opposé une réalité tout autre, plus douce, plus désirable et moins anxiogène : dans le travail en équipe, les employés travaillent ensemble dans la confiance et dans un esprit de solidarité.

De plus, pour que ces messages soient acceptables par ceux qui les produisent ou les portent et par ceux qui s’y soumettent, les pratiques managériales ont dues évoluer : moins de hiérarchie mais plus de contrôle. Ainsi, le cadre des années 1980, est devenu manager, leader, puis coach et aujourd’hui storyteller. Les récits parlent au cœur des hommes et plus seulement à leur raison. Ils sont porteurs de valeurs telles que l’autonomie, la responsabilité, le leadership, l’innovation, la flexibilité et l’adaptabilité. Il y est donc question de héros et d’héroïnes relevant des défis grandioses et de « success stories », dans une entreprise qui n’a plus pour seul objet la production de produits ou de services, mais le partage des connaissances, la circulation des informations et la gestion des émotions. Ces récits sont tout à la gloire de l’entreprise « cognitive » ou knowing firm et doivent permettre à l’entreprise de relever les défis de demain à savoir réapprendre à penser, à agir, à travailler en réseau, à gérer la distance, à maîtriser la surabondance d’information, …
Chacun se doit de raconter, de se raconter.
Ces récits proposent des visions de l’entreprise et des fictions qui doivent les aider à fonctionner. La prescription (production et circulation de modèles de comportements) est de mise dans une optique mimétique.

Comment fonctionne le storytelling ?

1)la rhétorique du nouveau capitalisme

Trois éléments vont structurer la rhétorique du nouveau capitalisme à partir des années 1990 :
• Son ethos : Une injonction constante au changement ;
• Son pathos : Il concerne le management des émotions, inscrit dans un processus général de manipulation et de marchandisation qui accompagne la constitution d’un nouveau « sujet » du capitalisme (consommateur, salarié ou manager) en tant qu’ego émotionnel ;
• Son logos : Il souligne le rôle du langage et en particulier l’utilisation d’histoires dans la gestion de ce moi émotionnel.

La nouvelle entreprise des années 1990, confrontée à un environnement incertain, doit être prête à accepter le changement, toute entière tournée vers le possible. L’état d’esprit y est romanesque ; l’incrédulité, suspendue.
Pour supporter la menace d’un avenir sombre, des délocalisations toujours plus nombreuses, les aléas boursiers, l’entreprise séduit par la promesse d’un récit merveilleux.

Le nouveau paradigme des années 1990 est l’entreprise sans frontières, décentralisée et nomade, libérée des lois et des emplois, légère, agile, furtive, changeante, mobile. Elle ne se reconnaît d’autre loi que le récit qu’elle se donne et d’autre réalité que les fictions qu’elle répand dans le monde.
Le storytelling se révèle ainsi le meilleur vecteur de l’idéologie du changement.

2)Les règles du storytelling

L’introduction du storytelling en entreprise obéit à des règles extrêmement précises. Ainsi, le Center for Organizationnal Learning du Massachusetts Institute of Technology a mis au point une méthode en sept étapes pour le recueil et le traitement de récits dans une entreprise :
- Etape 1 : Définition des objectifs, du périmètre d’action, du public visée, des questions à poser et des conditions d’implication des managers.
- Etape 2 : Recueil des données.
- Etape 3 : Première synthèse des thèmes et intrigues récurrents. Les récits jugés les plus intéressants sont regroupés par thèmes et ordonnés en une seule séquence temporelle. Equilibrage des données factuelles, des données narratives et des messages à faire passer.
- Etape 4 : Analyse des récits, sélection de récits et réduction quantitative pour aboutir à un récit final.
- Etape 5 : Validation du récit final.
- Etape 6 : Diffusion en interne.
- Etape 7 : Diffusion en externe.

Il s’agit non seulement d’humaniser la gestion des « ressources humaines », mais aussi d’enserrer les relations professionnelles dans un filet narratif qui emprunte la forme du récit oral en le soumettant à des procédures d’écriture et de traçage informatiques, au niveau de la collecte des récits comme de leur traitement, leur encodage et leur distribution. Pour contrôler et instrumentaliser les récits, les théoriciens du storytelling mobilisent tout un savoir informel sans lequel l’entreprise ne pourrait pas fonctionner. Le storytelling permet de recueillir des récits d’experts, de faire apparaître les moments importants dans le processus de décision et d’identifier les acteurs qui ont joué un rôle dans la mise en œuvre du projet. Ce dispositif, lourd et coûteux, a conduit à la nécessité d’automatiser la collecte et le traitement des fragments de récit, d’encoder les récits pour en faciliter l’utilisation, d’indexer leur contenu pour systématiser leur mise en circulation. Ainsi les récits spontanés sont transformés en récits utiles, contraints et prescrits.
Il s’agit moins d’écouter que de faire parler : on interroge les expériences, on diffuse les « bonnes pratiques », on explicite les « connaissances tacites ». Les récits recueillis, véritable matière première seront élaborés, élagués puis codifiés. Grâce aux technologies de l’information et de la communication, les récits peuvent être formalisés, indexés traités de façon automatique (segmentation, séquençage temporel et causal, identification de scènes, élaboration d’arbres de causes et de décisions, classement des récits par genre, thème, …).

Pour conclure

On observe aujourd’hui une nouvelle génération d’entreprise, décentralisée, flexible, structurée en réseaux et centrée sur son cœur de métier. Elle fonctionne comme une agence de projets, a une croissance ultrarapide, maîtrise les nouvelles technologies, sont des organisations « apprenantes ». Certain théoriciens du management les qualifient « d’entreprises récitantes » ou storytelling organizations. Le récit y est considéré tout à la fois comme vecteur d’innovation et de changement, un vecteur d’apprentissage et un outil de communication. Il constitue une réponse à la crise du sens dans les organisations et une méthode pour construire une identité d’entreprise. Il structure et formate la communication, à l’intention des salariés et des managers mais aussi des consommateurs et des actionnaires.
Prenons pour exemple, un article récent du Figaro. Un expert en image d’entreprise y est interviewé. Dans le cadre d’une de ses missions auprès de la Société Générale, il explique la façon dont il pilote leur image institutionnelle :
« Nous achevons une série de films de 30 secondes, intitulées ‘bankers stories’, dont la forme est volontairement très sobre, proche du documentaire. Elle sera diffusée avant la fin de l’année sur les écrans télévisés et sur Internet. Ce sont des portraits d’hommes et de femmes qui travaillent à la Société Générale et racontent leur métier de banquier en témoignant sur le sens qu’ils y trouvent. La crise financière a constitué un formidable feuilleton médiatique, une ‘story’. Il fallait être capable de faire émerger une autre histoire, celle de la réalité humaine et professionnelle de ce groupe. »

Le storytelling serait donc une opération plus complexe qu’on ne pourrait le croire à première vue puisqu’il vise à créer un mythe collectif contraignant au sein duquel l’ensemble des partenaires sont engagés dans des rôles définis suivant des scénarios prémédités. Le néocapitalisme ne vise plus seulement à accumuler des richesses matérielles, mais à saturer l’intérieur et l’extérieur de l’entreprise les champs de production et d’échange symboliques.

La souffrance au travail : origines et manifestations

2008-06-19T10:52:00.001+02:00

La lecture de l’ouvrage de Christophe Dejours, "Souffrance en France", Ed. Points, Coll. Essais, m’a passionné. C’est la raison pour laquelle, je propose de vous en faire partager quelques uns des éléments les plus frappants.

La guerre économique qui fait rage aujourd’hui dans les entreprises françaises trouverait son origine, non pas dans des lois naturelles, incontournables liés à la logique interne qui prévaut dans le système économique mondial comme semble l’entendre nombre d’analyses.
Cette guerre, que Christophe Dejours qualifiée de "guerre saine" s’appuierait sur des lois instituées, construites par les hommes. Elle serait même souhaitée par certains dirigeants et serait le fruit d’un calcul, d’une stratégie.

Par ailleurs, ces conduites humaines, non seulement produisent cette machine de guerre, mais aussi conduisent à y consentir, voire à s’y soumettre.

Ce qui en d’autres termes signifie que chacun d’entre nous, en tant qu’élément du système, contribue à faire en sorte que celui-ci soit maintenu en place, selon le principe de l’homéostasie : maintenir l’équilibre à tout prix quitte à y perdre sa santé physique ou psychique.

I- Comment peut-on tolérer l’intolérable ?

La peur est aujourd’hui largement partagée vis-à-vis des risques d’exclusion et de désocialisation liés à la perte d’un emploi et à la difficulté d’en retrouver un.
Pour autant, cette situation d’exclusion sociale et la souffrance qui en découle n’est pas toujours perçue comme une injustice.
Ceci provient d’un clivage dangereux qui s’opère entre souffrance et injustice. Ainsi, lorsque la souffrance d’autrui n’est pas considérée comme le fait d’une injustice, la colère et l’indignation ne peuvent pas être convoquées et en lieu et place, une posture de résignation et un constat d’impuissance se font jour.
Ce clivage est subtilement induit voire entretenu par le discours économiciste selon lequel l’origine du malheur serait une question de destin en non pas le fait de la responsabilité et de l’injustice. Et l’adhésion à ce discours économiciste serait une manifestation du processus de "banalisation du mal", véritable défense contre la conscience douloureuse de sa propre complicité, de sa propre collaboration et de sa propre responsabilité dans le développement du malheur social.

Le constat posé par Christophe Dejours est que, depuis 1980, on observe :
- une crise croissante de l’emploi,
- un retournement politique qui consiste à placer la raison économique avant la raison politique,
- de nouvelles méthodes de gestion et de direction des entreprises.

L’hypothèse posée serait alors que l’ensemble de la société a subi une transformation qualitative qui se traduirait par une atténuation des réactions sociales à la souffrance et à l’injustice (moindre mobilisation collective, réactions de réserve, résignation, indifférence, tolérance à la souffrance d’autrui).

II- Comment s’est mis en place le processus de tolérance à la souffrance ?

1) Le refus syndical de prendre en considération la subjectivité

Le thème de la souffrance au travail et les rapports qu’entretiennent subjectivité (qui renvoie à la façon dont le sujet éprouve par le corps une situation, sur le plan des émotions et des sentiments) et travail ont été largement négligés par les organisations syndicales, et ce dès 1968. Traiter de la souffrance au travail était considéré comme suspect car en privilégiant la subjectivité individuelle, elle nuirait conséquemment à la mobilisation collective et à la conscience de classe.

Ceci a eu 3 incidences redoutables :

a- Les recherches dans ce domaine n’ont pu être développées.
b- La "récupération" du sujet par le patronat et par les cadres qui ont alors forgé de nouvelles conceptions et pratiques concernant la subjectivité et le sens du travail : culture d’entreprise, projet institutionnel, mobilisation organisationnelle, … Ce qui n’a fait qu’accroître le fossé entre capacité d’initiative du patronat et des cadres et capacité de résistance et d’action collective des organisations syndicales.
c- La disqualification de la parole sur la souffrance et tolérance à la souffrance subjective.

2) La honte de rendre publique la souffrance engendrée par les nouvelles techniques de gestion du personnel

L’erreur d’analyse des organisations politico-syndicales a donc laissé le champ libre, dès les années 80, aux innovations managériales et économiques mais aussi aux conceptions néolibérales.

Quelles sont ces thèses néolibérales ?
 Il n’y aurait plus de travail en raison du progrès technologique, de l’automatisation, de la robotisation, …
 Le travail ne posant plus de problème scientifique, serait devenu transparent, intelligible, reproductible et formalisable. Il relèverait seulement de l’exécution.
 Le travail vidé de son mystère et de son sens, ne pourrait plus constituer une source d’accomplissement de soi.

Désormais, ce qui caractérise une entreprise, en deçà de son objectif principal – le profit -, ce n’est plus la production, ni le travail mais son organisation, sa conception, sa gestion, son management.
La centralité du travail est remise en cause et par là même les préoccupations sur le travail.

L’action collective est inhibée par la culpabilisation orchestrée vis-à-vis travailleurs grévistes et la désapprobation des pouvoirs publics, de l’opinion publiques relayés largement dans les médias et la honte spontanée de protester quand tant d’autres sont privés d’emploi.

3) L’émergence de la peur et de la soumission

Un nouveau clivage opère ici, entre ceux qui travaillent et ceux qui sont victimes du chômage.
Les licenciements, outre d’augmenter la charge de travail, ont également pour effet de voir apparaître au sein de l’entreprise de nouveaux modes d’organisation tels que le flux tendu ou l’autocontrôle. Ce qui compte aujourd’hui c’est l’endurance à supporter un rythme de travail soutenu, sans se blesser ni tomber malade. Les candidats sont recrutés sur leur niveau de motivation, leur goût de l’effort et leur discipline. Et lors de leur intégration, il leur est dit la chance qu’ils ont d’avoir été choisis et en contrepartie, l’engagement moral qu’il est attendu d’eux, vis-à-vis de l’entreprise.
Il apparaît cependant préoccupant de constater l’écart croissant entre la "description gestionnaire du travail", celle qui est prescrite et que l’on retrouve dans les fiches de poste et la "description subjective", telle qu’elle est rapportée par les travailleurs eux-mêmes. Ceux-ci ne tardent d’ailleurs pas à le découvrir. Pour autant, on observe peu de mobilisation collective pour lutter contre la souffrance au travail car la peur a fait son entrée dans l’entreprise.

Par ailleurs, la précarisation du travail (recours croissant aux CDD, CES, intérimaires, sous-traitance, …) a des effets désastreux :

- intensification du travail et augmentation de la souffrance subjective,
- neutralisation de la mobilisation collective contre la souffrance, la domination et l’aliénation,
- apparition de stratégies défensives telles que silence, cécité et surdité,
- individualisme.

La question qui se pose alors est la suivante : les effets pervers de la peur n’ont-ils pas un impact défavorable sur la qualité et sur la productivité ?
Les indicateurs sur lesquels les dirigeants et les cadres s’appuient, semblent attester que non. Mais lorsque l’on pousse l’analyse plus loin, cette conclusion est contestable.
De plus, la peur entraîne des conduites d’obéissance et de soumission, elle détruit la réciprocité et la coopération et elle produit une séparation entre ceux qui travaillent et eux qui ne travaillent pas.

4) De la soumission au mensonge

Comment dès lors expliquer le décalage entre "description gestionnaire" et "description subjective" du travail ?
Et comment expliquer l’absence de discours organisé et de contestation de la description gestionnaire de la part des opérateurs mais surtout des cadres ?

L’explication est double : le maniement de la menace qui conduit au consentement et au zèle au travail et la distorsion de la communication institutionnelle fondée sur le déni du réel du travail.

La stratégie de la distorsion communicationnelle s’appuie sur un discours officiel sur le travail et son organisation dans le but de servir tout autant « l’extérieur » de l’entreprise que de conforter en interne la culture d’entreprise.

Quelles sont les caractéristiques de ces pratiques discursives ?

- la valorisation des réalisations, des résultats, … qui font appel aux mêmes artifices que la publicité ou le mensonge commercial. Montrer les choses sur leur meilleur jour quitte à euphémiser le réel du travail, à dissimuler, à falsifier, voire à effacer les traces, dérangeantes ou contraires à « l’esprit maison ».
- La simplification, la vulgarisation et l’uniformisation par le bas sous prétexte que les gens n’ont pas le temps de lire et ne sont pas compétents dans les domaines spécifiques où se situe la communication.
- Le recours à l’image et à la qualité de la mise en page qui sollicitent le fonctionnement imaginal en lieu et place de la réflexion, de la critique et de l’analyse.

III- Quels sont les facteurs de la souffrance au travail ?

L’organisation du travail est la division du travail, le contenu de la tâche, les objectifs, le système hiérarchique, les relations de pouvoir, les questions de responsabilité, …
Or, en situation de travail, il y a toujours un décalage entre l’organisation prescrite (celle définie par les gestionnaires, par les services des méthodes, par le service de la qualité et par le service des ressources humaines) et l’organisation réelle (celle construite à partir de l’élaboration de l’expérience vécue des opérateurs qui réalisent concrètement la tâche appelée description subjective) - le réel étant ce qui résiste aux connaissances, aux savoirs et aux savoir-faire -.
Ce décalage est inévitable dans la mesure où il est impossible de tout prévoir. D’ailleurs, le fonctionnement d’un atelier ou d’un service n’est possible que si les travailleurs "bidouillent", anticipent des incidents, inventent des solutions, s’entraident selon des principes de coopération qui ne leur ont pas été indiqués à l’avance. Cette façon que les opérateurs ont de s’arranger des difficultés qu’ils rencontrent dans l’exercice de leur fonction, de les surmonter, de les contourner voire de s’en défausser sur les autres, requiert la mobilisation de leurs intelligences individuellement et collectivement, appelée communément "zèle".

1er facteur : Le manque d’autonomie

Quand ce décalage n’existe plus, quand il n’y a plus de marge de manoeuvre, de
jeu, le rapport entre l’organisation du travail et les attentes du sujet est bloqué, et là peut survenir la souffrance.

2ème facteur : Le manque de reconnaissance

Au travail, la reconnaissance est fondée sur deux jugements :

- Le jugement d'utilité. Le client, l'élève, le malade, la hiérarchie reconnaissent que ce que je fais est utile.

- Le jugement esthétique : "ce travail est un travail bien fait !", "c'est du beau travail !". Ce jugement est celui des pairs. Le jugement esthétique comporte lui même deux dimensions. La 1ère qui sanctionne l'appartenance à la communauté, premier versant de l'identité. C'est un beau travail parce qu’il est conforme aux règles qui constituent le collectif de travail. La 2ème qui renvoie à la singularité du travail réalisé. C'est un beau travail parce qu'il y a un apport personnel, parce qu’il n'est pas la stricte reproduction de ce qu'on fait habituellement.
Le simple respect des règles renvoie au conformisme et la pure singularité relève de la marginalité. Or, pour qu’il y ait reconnaissance, le jugement des pairs doit s’appuyer sur l'articulation de ces deux dimensions.
Ainsi peut s'accomplir le processus de sublimation qui offre aux pulsions une issue socialement valorisée.
A défaut, se mettra en place une économie de la souffrance et une économie des défenses contre la souffrance.

3ème facteur : La peur (de la précarisation, de mal faire, de ne pas remplir ses objectifs, …)

La crainte de l’incompétence, par exemple, peut survenir lors de la confrontation du sujet à des situations de crise (incidents ou accidents) auxquelles la personne doit faire face seule, qui engage sa responsabilité ou face auxquelles il lui est impossible de déterminer si cet échec procède de son incompétence ou d’anomalies du système technique, organisationnel, managérial, …

4ème facteur : La domination symbolique (pression psychique sur les capacités de discernement)

Cette pression est exercée par les contraintes sociales (un climat social désastreux, les rivalités et obstructions, la rétention d’information, l’individualisme, des instructions équivoques ou contradictoires, le conformisme induit par la communication d’entreprise, les normes techniques, les procédures ou règlementations rigides, des délais de réalisation trop courts, des actes déloyaux ou répréhensibles, …) et les impératifs économiques (manque de moyens, …). Elle peut conduire la personne à bâcler, à tricher, à mal faire son travail ce qui entraînera une souffrance éthique, c’est-à-dire, celle de perdre sa dignité et trahir son idéal et ses valeurs.
Le risque que fait courir à la santé mentale la domination symbolique est celui de la
confusion (ne plus savoir discerner le vrai du faux) ou de la démobilisation psychique (désorientation face la stratégie d’entreprise, mais avec un sentiment d’aller "droit dans le mur"). Pour faire face à cette souffrance spécifique, les personnes auront recours au mécanisme de défense qu’est la rationalisation. Il s’agit là de justifier les mensonges ou les conduites moralement répréhensibles par un discours spécieux ou paralogique.

IV- Quelles sont les manifestations de la souffrance au travail ?

1) L’impact sur l’entreprise

- Absentéisme.
- Taux de rotation important du personnel (turnover).
- Diminution de la productivité et de la qualité des produits ou services.
- Grèves, mouvements sociaux, procédures judiciaires (pour harcèlement moral par exemple).
- Actes de malveillance (peu courants) ou de violence au travail.

2) L’impact sur la santé du salarié

La souffrance au travail peut conduire à des affections somatiques, des troubles cognitifs ou comportementaux et parfois même à des décompensations psychopathologiques c’est-à-dire à une rupture de l’équilibre psychique se manifestant par l’éclosion d’une maladie mentale.

En voici quelques exemples :

a- les troubles psychosomatiques
Troubles du sommeil, fatigue, hypertension, céphalées, troubles gastro-intestinaux, allergies, insomnies, ...

b- Les troubles musculo-squelettiques
Tendinite, ténosynovite, bursite, syndrome du canal carpien, …

c- Les troubles sexuels
Baisse du désir sexuel, aversion sexuelle, troubles de l'orgasme, troubles de l’érection, éjaculation précoce, …

d- Les troubles émotionnels, troubles de l’humeur et troubles anxieux
Humeur dépressive, diminution marquée de l'intérêt ou du plaisir, ou bien élévation de l'humeur, humeur expansive ou irritable, cyclothymie, détachement émotionnel hyper susceptibilité, attaques de panique …

e- Les suicides ou tentative de suicide au travail ou à cause du travail

f- Les troubles du comportement
Vols, vandalisme, harcèlement, absentéisme, instabilité, isolement, retard, automédication, usage et abus de substances modifiant l’état de conscience (alcools, anxiolytiques , opiacés, amphétamines, cocaïne, caféine, nicotine, cannabis et dérivés, LSD, ecstasy, …), anorexie, boulimie, …

g- Les atteintes à l’estime de soi et la perte de confiance en soi
Dépréciation, pessimisme, …

h-Les pathologies post-traumatiques
Elles sont consécutives aux agressions dont les travailleurs sont victimes de la part des usagers et des clients dans leur travail.

i- Les pathologies cognitives
Troubles de la mémoire, de la vigilance, de la concentration, de l’attention, troubles du jugement, du raisonnement logique, temporo-spatiaux, troubles confusionnels, …

j- L’élaboration de stratégies de défense
Ces stratégies de défense ne sont pas conscientes mais elles sont construites et intentionnelles. Elles visent à protéger la santé mentale du travailleur, à préserver son équilibre psychique contre les effets délétères de la souffrance, mais aussi et paradoxalement, à tolérer l’intolérable. Il s’agit de réduire le champ de la pensée, de ne pas penser sa souffrance et ce qui fait souffrir.
Elles orientent, canalisent, déforment la pensée, voire l’empêchent, en occultant une partie substantielle de la perception de la réalité.

Les stratégies de défense collectives permettent aux personnes de faire face ensemble
aux rapports de domination et au "réel" du travail. Elles évitent au sujet la solitude,
qui, par l’usure rapide des défenses individuelles peut aboutir à la décompensation
psychique ou somatique.
Néanmoins la radicalisation de la défense collective (idéologie défensive) peut aller
jusqu’au déni de la réalité ou à l’exclusion des membres d’une communauté d’appartenance qui n’adhèrent pas à la loi symbolique qu’est la stratégie collective de défense (l’alliance par l’exclusion).

Exemples de stratégies de défense : la répression pulsionnelle, le désengagement, l’insensibilité, l’ hyperactivité ou surinvestissement de la tache (je suis dans l’agir pour éviter de penser), le silence (je réprime ma souffrance), l’évitement, porter des œillères (je ferme les yeux sur ce qui se passe autour de moi), l’issue du 3e enfant, la mutation volontaire, le déni, la rationalisation, l’euphémisation, les conduites de réticence et de dérision, la valorisation du risque, le cynisme viril, le réalisme économique de la plainte (liée au manque de reconnaissance), la déresponsabilisation,…

Pour conclure sur une note plus optimiste, rappelons que le travail, même s’il génère parfois le malheur, l’aliénation et la maladie mentale, peut aussi être médiateur de l’accomplissement de soi, de la sublimation et de la santé.
Par ailleurs, les hommes et les femmes confrontés à la souffrance au travail érigent des stratégies de défense essentielles à la vie et à la sauvegarde de leur intégrité psychique et somatique.

Enfin, quelques pistes - pour prévenir ou guérir - destinées aux Services des Ressources Humaines, et par extension à toutes celles et ceux, qui par leur contribution personnelle ou collective, participent à la réussite de l’entreprise :

- Comprendre ce qui donne sens au travail et le prix d’une perte de sens,
- Permettre des espaces de parole pour penser le travail et panser les problèmes,
- Rendre le travail réel visible pour accéder aux jugements d’utilité et de beauté,
- Soutenir le développement de réseaux d’entraide au travail,
- Encourager l’autonomie et permettre à chacun de travailler à son rythme et à sa façon,
- Donner des défis et reconnaître le travail,
- Impliquer l’ensemble des travailleurs aux décisions de gestion,
- Encourager l’apprentissage et le partage d’expérience, quels que soient l’âge, l’ancienneté, le niveau de qualification, …
- Développer des projets porteurs de sens,
- Réduire le stress inutile,
- Se connaître soi‐même,
- Fidéliser les salariés pour avoir des équipes de travail stables,
- Valoriser le respect, l’entraide, l’équité et la responsabilisation de chacun,
- Permettre aux équipes de se rencontrer régulièrement et se donner des temps de régulation, …

Identité et Entreprise

2008-03-28T10:55:00.002+01:00

Pourquoi s’intéresser au concept d’identité aujourd’hui ?

… Parce que l’individualisme nous rend exigeant quant à nos désirs et notre épanouissement personnel,
… Parce que le consumérisme nous amène à croire que le bonheur passe par l’avoir au détriment de l’être,
… Parce que la mondialisation induit une perte de repère, une peur de l’étranger et le repli des pays sur un nationalisme protectionniste,
… Parce que le libéralisme entraîne des restructurations, des rapprochements d’entreprises, des repositionnements stratégiques afin de survivre dans un environnement économique de plus en plus concurrentiel.

… Parce que je fais partie de ce système et qu’en tant que psychologue et consultante, je suis témoin du désarroi dans lequel sont plongés nombre de mes interlocuteurs.
Et j’estime qu’il est de ma responsabilité de leur proposer des outils d’aide à la réflexion et à la prise de décision pour agir dans une perspective éthique en vue de concilier les intérêts économiques des entreprises et les intérêts individuels des hommes et des femmes qui contribuent largement à leur réussite.

Depuis quelques années, je constate que les problématiques-clients auxquelles je suis confrontée renvoient toujours à la question de l’identité :
- Identité personnelle et professionnelle à travers une demande de bilan de compétences,
- Identité managériale à travers une demande de coaching,
- Identité groupale à travers une demande de cohésion d’équipe,
- Identité organisationnelle à travers une demande d’accompagnement du changement.

Et,derrière cette question de l’identité, on retrouve les notions de groupe d’appartenance, de représentations, de valeurs, de normes, d’objectifs, de sens, de reconnaissance, d’image, de relations, de positionnement, de choix, de singularité et de cohérence, de stratégies d’action, …

Qu’est-ce que l’identité ?

L’identité personnelle ou « sentiment d’identité » est le fait qu’une personne se conçoive et se perçoive la même dans le temps (ce qui me rend semblable à moi-même…) mais aussi se singularise (… et différent des autres).
Elle est ce par quoi je me définis, je me connais et je me reconnais et ce par quoi je me sens accepté et reconnu comme tel, par autrui.
L’identité est un processus cognitif, affectif et social mais aussi la structure psychique qui résulte de ce processus. La construction identitaire constitue un cadre psychique (schéma mental, système de représentations et filtre des informations) qui structure l’action individuelle en s’adossant à des valeurs qui lui donnent du sens.

L’identité est un concept fondamentalement paradoxal :
- l’identité est tout à la fois ce qui est identique (unité) et dans l’appartenance de tout être humain à la communauté de l’espèce humaine, et ce qui différent (unicité de l’A.D.N.) ;
- l’identité renvoie à un sentiment de constance ou de continuité de soi-même qui s’inscrit elle-même dans une dynamique constituées d’aménagements permanents ;
- l’identité peut se définir tant du point de vue de la forme et de ses composantes structurelles, qualitatives, que du point de vue des fonctions et des comportements ;
- l’identité interroge autant le « Qui suis-je ? » que le « Qui suis-je par rapport aux autres ? ».

Il est possible, dès lors, d’entrevoir des pistes de réflexion et de travail pour l’entreprise puisque :

- l’identique se situe tout autant dans ce qui singularise et distingue (ce qui renvoie par exemple à la notion de spécificité, d’avantage concurrentielle, de valeur ajoutée, … d’une entreprise) que dans ce qui ressemble et donc rassemble (appartenance de l’entreprise à une branche professionnelle, cœur de métier, valeurs et projets d’entreprise, …) ;
- l’identité questionne les notions de permanence et de changement puisqu’elle est un système dynamique, à la fois processus et structure ;
- l’identité personnelle renvoie au sens alors que l’identité sociale renvoie au rôle, ce qui questionne aussi bien la stratégie d’ensemble d’une entreprise qu’à sa déclinaison en termes d’activités et de fonctions occupées par les salariés ;
- l’identité personnelle se construit à travers les interactions sociales. Donc le concept d’identité ne peut se concevoir indépendamment de celui d’altérité ; de la même manière, chaque acteur dans l’entreprise ne peut se concevoir seulement comme entité isolée puisqu’il travaille en interdépendance avec les autres acteurs internes et externes.
- L’identité personnelle inscrit le sujet dans une histoire, dans l’espace et dans le temps. De même, toute organisation est le fruit de son histoire : sa culture, ses produits, son positionnement, … en étant la résultante.
- L’identité n’existe qu’en actes et ces actes sont eux-mêmes porteurs de sens. La façon dont une entreprise est gouvernée et les actions et décisions qui en découlent témoignent des valeurs portées par l’équipe dirigeantes.

Là encore, on voit bien que le concept d’identité est convoqué dès qu’il est question de rôle, de fonction, de groupe et de relations interpersonnelles, de positionnement stratégique, d’image, de sens, de valeurs, de changement, …

Par ailleurs, les outils d’étude et d’analyse du concept d’identité appliqués au sujet en tant que personne peuvent présenter des développements théoriques et méthodologiques fructueux s’ils sont déployés sur d’autres niveaux logiques tels que le groupe (équipe de travail) et l’organisation (entreprise). Ainsi, il est possible de revisiter par exemple les étapes de construction identitaire d’un individu et les processus psychiques à l’œuvre pour éclairer sous un jour nouveau l’entreprise et lui apporter des réponses opérationnelles.
Mieux comprendre pour mieux accompagner les changements, les crises et les décisions inhérentes au développement de toute organisation.

Quelles sont les étapes de la construction identitaire ?

Le développement de ce paragraphe, s’appuie sur les travaux en psychologie du développement (Zazzo, Winnicott et Piaget entre autres) et sur les concepts issus de la psychanalyse (Freud notamment).

L’identité personnelle se construit tout au long de la vie à travers des périodes critiques de séparation, d’autonomisation, d’affirmation, de différenciation cognitive et d’opposition affective, dans la confrontation à l’autre. Elle présente donc 3 composantes : affective, sociale et cognitive.

La construction identitaire est fondamentalement un processus d’individuation qui s’inscrit dans l’expérience du conflit. La dynamique identitaire s’opère par l’affrontement de tendances contradictoires (être tout à la fois conformes et singuliers, stables et changeants).

Avant même sa naissance, l’enfant existe dans l’imaginaire et le discours de ses parents. Le sexe souhaité, le choix du prénom, les projets que les parents élaborent pour lui vont dessiner des contours à l’intérieur desquels l’enfant va se développer.

1- l’individuation primaire (0 à 3 ans) - identité corporelle

Le corps constitue pour le bébé la base et le support privilégié du sentiment d’identité (façon dont on se ressent). Il va se découvrir lui-même au travers de ses perceptions, de ses actions mais aussi, dans son rapport aux autres et dans le regard des autres. L’exploration de son corps, la manipulation d’objet vont lui permettre de prendre conscience des limites de son corps. De plus, entre un et deux ans, l’enfant va apprendre à reconnaître son image dans un miroir. Deux mécanismes sont ici à l’œuvre : l’objectivation et l’appropriation. Par l’objectivation, l’enfant devient capable de se saisir de l’extérieur comme un objet dans l’espace des objets et devient visible à lui-même. Par l’appropriation, il incorpore cette apparence visuelle et la fait coïncider avec l’expérience interne de son corps. C’est au moment où cette fusion se réalise que l’usage du « je » s’entend dans le discours de l’enfant, marquant alors la première émergence du sentiment d’identité. Cependant « l’image du corps » est différente de la réalité anatomique puisque fortement influencée par la dynamique pulsionnelle (narcissique, libidinale et agressive). En effet, cette 1ère identification imaginaire et corporelle se constitue en même temps que les 1ères relations mère-enfant. Il va ainsi s’identifier sur un mode fusionnel à cette toute puissance narcissique que représente la mère et c’est l’intériorisation de cette relation duelle va constituer le moi idéal (idéal de toute puissance narcissique, moi de l’affirmation de soi).
Le 1er acte fondateur de l’individuation est également marqué dans le discours de l’enfant lorsqu’il va commencer à dire « non ». Cette expression d’opposition est moins à entendre comme un signe de désaccord que comme une 1ère forme d’affirmation de soi (« non, je suis différent ») qui va permettre à l’enfant de faire la distinction moi/non moi, de s’affranchir de la relation symbiotique, de trouver et de maintenir une distance juste par rapport à autrui et par là même de développer la capacité à symboliser et donc d’accéder au langage.
Par ailleurs, sur le plan cognitif, l’enfant va apprendre progressivement à reconnaître l’existence d’un « non-je » à travers la notion d’« objet permanent » ce qui va lui permettre de concevoir qu’un être puisse rester identique à lui-même dans la succession du temps ou le déplacement dans l’espace.

2- l’individuation catégorielle (3 à 11 ans) - identité sexuelle

Mais l’identité corporelle est aussi une identité sexuelle. Dès l’accès à la parole, le jeune enfant est amené à se reconnaître garçon ou fille. Cette identité ne résulte pas seulement du sexe anatomique. Elle découle également des identifications de la petite enfance et notamment de celles qui se nouent autour du complexe d’Œdipe.
Cette 2e identification va s’opérer dans le cadre d’une relation triangulaire puisque
le complexe d’Œdipe s’inscrit dans une problématique à trois (père, mère, enfant) ; le père introduisant du tiers dans la relation duelle et fusionnelle va permettre à l’enfant de se déprendre de la relation objectale et de renoncer à la toute puissance.
La crise oedipienne est le produit de l’institution sociale qu’est la famille, destinée à transmettre une loi fondamentale dans les rapports sociaux : l’interdit de l’inceste. Ce conflit est le point nodal autour duquel s’ordonneront les relations humaines. Il en est l’archétype, l’événement fondateur. De plus, il joue un rôle fondamental dans la structuration de la personnalité.
Tout être humain est né de la rencontre d’un homme et d’une femme ayant eu une relation sexuelle. Il y a désir des parents et désir par rapport à un enfant réel. Cela suppose donc la différence des générations et la différence des sexes. L’Oedipe pose donc la question des origines et la question de l’identité (« Qui suis-je ? » et « D’où est-ce que je viens ? »). Va s’observer ici un déplacement de la libido narcissique vers une libido objectale. Elle va s’investir sur les parents et sera constituée d’attachements (au père pour la fille et à la mère pour le garçon) et d’ambivalence (de la fille par rapport à la mère et du garçon par rapport au père, perçus comme des rivaux). La compétition oedipienne est fantasmatique. L’enfant va, petit à petit, se rendre compte de l’inutilité de ses efforts de conquête du parent de sexe opposé et ainsi renoncer à l’objet incestueux et à la rivalité avec le parent de même sexe, grâce au refoulement. C’est à ce prix qu’il pourra réinvestir son énergie libidinale dans les apprentissages scolaires et sociaux avant de la réinvestir plus tard dans de nouveaux objets et ainsi liquider le complexe d’Œdipe.
Le déclin du complexe d’Œdipe est caractérisé par l’intériorisation des interdits parentaux et l’identification à des parents idéalisés parachevant ainsi la formation du Surmoi (censure morale du Moi). Cette censure surmoïque inconsciente est à l’origine de l’estime de soi (sentiment d’avoir fait ou non ce qu’il fallait).

Par ailleurs et sur le plan cognitif, l’apparition vers 7 ans de la pensée opératoire concrète va aller de pair avec un élargissement des relations, une capacité de décentration et la construction des identités sociales par le jeu de la comparaison sociale, la mise en évidence des ressemblances et des différences. Il parvient alors aux catégories cognitives et sociales.

3- l’individuation personnalisante (11 à 18 ans)

L’adolescence est un second pas vers l’individuation. Elle correspond à une phase de restructuration affective et intellectuelle de la personnalité en lien avec des transformations physiologiques liées à l’intégration du corps sexué ; la puberté marque le début de ces transformations. Par ailleurs, ces changements vont s’accompagner d’un remaniement en profondeur de ce qui s’est joué autour de la problématique oedipienne.
Sur le plan cognitif, l’adolescent accède à la pensée formelle (logique hypothético-déductive). Sur le plan du développement affectif et social, le groupe de pairs devient un agent de socialisation à la place des parents. Le jeune va s’émanciper de son milieu familial et choisir de nouveaux objets d’attachement. Les figures d’identification vont ainsi être remises en question et s’élargir : révolte pubertaire contre l’autorité ou ses substituts symboliques.
Cette étape s’accompagnera donc parfois de troubles de l’identité de genre, de troubles du caractère et du comportement (défi, provocation, opposition, goût du risque, attirance pour les interdits), de troubles de l’image du corps (sentiment de bizarrerie et d’étrangeté, retour en force du narcissisme, …), de questionnements existentiels et de préoccupations morbides liés à la prise de conscience de la fin de l’enfance, des contraintes de l’engagement dans le monde et de l’impossibilité d’échapper aux limites de l’existence individuelle (peur de la mort), d’une ambivalence vis-à-vis des parents et une confusion mentale entre rêve, idéalisme et volonté de puissance d’une part, et réalité, contraintes d’autres part.
La problématique de l’adolescence est de se vivre suffisamment solide pour pouvoir se passer des parents. Elle s’articule autour de deux questions : « Qui suis-je ? » et « Qu’est-ce que je veux faire ? ».

4- La crise des 40 ans ou crise de milieu de vie

La quarantaine est souvent l’heure des bilans, des remises en question et parfois aussi celle des révoltes, bref une profonde crise d’identité qui peut conduire à changer brutalement ses choix de vie.
Parfois, c’est à l’occasion d’un événement de vie, comme la mort des parents, le départ des enfants, des difficultés professionnelles ou encore d’une rencontre passionnelle, que ces nouveaux choix de vie sont pris. Mais ils sont souvent le fruit de longs remaniements psychologiques anciens, notamment quand les principaux choix de vie, par le passé, n’ont pas été les bons.
Cette crise identitaire ressemble par certains traits à celle de l’adolescence puisque des questions existentielles telles que « Qu’ai-je fait de ma vie ? », « Mes choix de vie ont-ils été les miens jusqu’à présent ? », « Quels pourraient être mes nouveaux choix de vie au travail, en amour, et dans mes loisirs ? » "... peuvent se poser.
L’envie de vivre une autre vie est encore possible, bien que le sentiment que le compte à rebours ait déjà commencé, soit là extrêmement prégnant.
On observe que c’est souvent quand l’adolescence a été trop sage ou au contraire trop opposante, que la vie d’adulte s’organise sur des choix incohérents, fondés par le renoncement à ses propres désirs ou par l’opposition systématique de ceux de ses parents. La crise de milieu de vie voit ainsi se rejouer sur la scène de l’inconscient ce qui ne l’a pas été suffisamment à l’adolescence.

Chez les femmes, cette crise est souvent moins bruyante car, par la multiplicité de leurs activités quotidiennes, elles sont habituées aux changements et aux aménagements.
A contrario, chez les hommes, la sphère professionnelle reste longtemps prédominante pour des raisons culturelles et identitaires. Aussi quand des difficultés surviennent dans ce domaine, ils se sentent confrontés à un sentiment d’échec et remis en cause sur le plan de leur accomplissement personnel. Ils sont alors souvent en panne de scénario de vie avec, parfois, à la clé, des passages à l’acte ou des réactions dépressives.

5- La ménopause

La ménopause est l'étape qui marque la fin des menstruations et de l'ovulation chez la femme. En effet, la ménopause survient lorsque les ovaires ont épuisé leurs réserves d'ovules pouvant être fécondés. Par conséquent, la sécrétion d'hormones femelles (œstrogènes et progestérones) décroît également, entraînant des changements tant physiques qu'émotionnels chez la femme.
La ménopause est un processus naturel qui survient généralement entre l'âge de 45 et 55 ans et qui se poursuit pendant quelques années.
Les symptômes de la ménopause ne se résument pas aux bouffées de chaleurs ou aux douleurs articulaires. Parmi les manifestations les plus fréquemment mentionnées par les femmes, on peut mentionner également l’insomnie, la fatigue, la sécheresse vaginale, les palpitations, ...
Chez certaines femmes, l’arrêt de la sécrétion des hormones sexuelles entraîne une modification du caractère ou une perte de tonus, qui peuvent altérer leur équilibre psychique, du fait des symboles qui y sont attachés.
Plutôt qu’une cause, il est plus juste de dire que la ménopause fonctionne comme un déclencheur. Elle est un facteur de fragilisation et, quand il existe une pathologie sous-jacente, elle peut se révéler à cette occasion.
L’andropause, quant à elle, est un phénomène médical, similaire à la ménopause de la femme, qui peut affecter les hommes entre quarante et cinquante-cinq ans. À l’inverse des femmes, les hommes n’ont pas de jalon net comme la cessation des menstruations pour marquer cette transition. Tous deux, toutefois, se caractérisent par une baisse des niveaux hormonaux. Les changements corporels surviennent très graduellement chez l’homme et peuvent être accompagnés de changements d’attitudes et d’humeurs, de fatigue, de perte d’énergie, d’appétit sexuel et d’agilité physique.
Ces symptômes sont vagues et varient grandement d'un individu à l'autre. De plus, la diminution de production de l'hormone mâle est très progressive : elle survient dès trente ans et s'étale sur les trois, quatre ou cinq décennies suivantes jusqu'à la mort.

6- La retraite, 3e et 4e âge

(Cf. IDENTITÉ, VIEILLESSE ET SOCIÉTÉ de Catherine Simard, Santé mentale au Québec, Volume V, Numéro 2, Automne 1980).

La personne âgée fait face à une perte de repères culturels dans la mesure où elle est dépossédée peu à peu des éléments qui la constituaient et fondaient son identité. La mise à la retraite (qui peut correspondre au départ des enfants pour la femme au foyer) se charge d'une partie du nettoyage : perte de l'activité dominante et par voie de conséquence, perte de relations sociales, perte du rôle et du statut, perte du revenu. Plus tard, le corps va se dégrader. Les problèmes de santé vont amoindrir ses capacités et rétrécir davantage le tissu social : la personne âgée a du mal à rencontrer la famille qui lui reste, à cause des difficultés croissantes dans ses déplacements, tandis que ses amis se dispersent ou meurent peu à peu. Et plus la personne avance en âge, moins il lui reste de temps pour réaliser ses rêves. Ces pertes successives laissent l'individu nu, dépouillé de ses attributs identitaires. De sorte qu’il ne lui reste désormais que son nom, sa nationalité et son numéro d'assurance sociale.
Ainsi, les personnes âgées sont confrontées à un vide social et culturel.
D’une part, la mise à la retraite, indépendamment du vieillissement biologique, enlève à la personne toute possibilité de participation aux valeurs de progrès, d'avenir, d'efficacité, d'autonomie, que sont les valeurs dominantes de notre société.
D’autre part, il est impossible aux personnes âgées de se reconnaître dans ses valeurs sociétal puisqu’elles sont en profonde contradiction avec ce qu’elles vivent et ressentent au quotidien.
Ce décalage culturel et social laisse donc l'individu avec un potentiel psychologique (dont l'identité personnelle est le fondement) à vide : la société n'attend rien des vieux, et c'est là que se situe la crise d'identité : pas d'actualisation possible valorisante, signifiante pour soi et pour les autres, puisque ces autres n'attendent rien. Au contraire même, ils ont peur, peur de cette vieillesse qui les attend, et qui pourrait peut-être remettre en cause ces valeurs auxquelles ils sont tant attachés.

Pour faire face à cette perte de repères, il est fréquent d’observer chez les personnes âgées des mécanismes de compensation qui lui permettront malgré tout de conserver tant bien que mal, leur intégrité et leur identité personnelle.

Par exemple :

- Une relation symbiotique avec un objet
La personne âgée va s'attacher à des broutilles, à un objet porteur d’une symbolique On parlera d’«objet totalisant». Celui-ci renvoie à l'objet transitionnel de Winnicott, en ce sens que l'attachement à cet objet peut devenir symbiotique. Néanmoins, cet « objet totalisant » dépasse l'objet transitionnel par son aspect historique et social puisqu’il peut être le résumé d'une vie et devenir ainsi le garant d'une identité à la dérive. Cependant, notons que plus l'espace extérieur de la personne âgée va se réduire, plus l'objet totalisant va perdre cet aspect socialement signifiant ; il se rapprochera alors de plus en plus de l'objet transitionnel et pourra devenir n'importe quoi : un chien, un oreiller, une couverture.

- Une relation de dépendance affective
L'autre qui va devenir le pourvoyeur de ce que l'on n'a pas et que l'on n'est plus capable d'aller chercher soi-même. La personne âgée n'est pas capable d'entretenir avec autrui des relations d'échange qui supposent le désir authentique de rencontrer l'autre, et la relation devient le résultat toujours imparfait d’un besoin intolérable, jamais comblé. Ainsi, si l’autre vient à manquer, la personne sera désemparée et pourra régresser.

- Un comportement dit «caractériel»
Au contraire, si la personne âgée se cabre, devant la situation qui lui est faite, tout en la subissant malgré tout, elle devient alors agressive, têtue, grincheuse, provocante et peu coopérative.

- Des peurs et des angoisses
Les différentes pertes subies et la crise d'identité qui s'en suit laissent chez la personne âgée une force énergétique non utilisée qui peut provoquer des comportements plus diffus, plus subtils, fruits d'une angoisse latente qui se manifestera par toutes sortes de peurs, d’angoisses, de manifestations de stress et d'inhibitions.

Heureusement, il existe aussi des personnes âgées qui ont su conserver leur identité. Confrontées à d'autres obstacles parce qu'elles ne correspondent pas à l'image typique du vieillard passif.

Du désir au plaisir de réussir en équipe

2008-02-11T10:02:00.000+01:00

A l’heure où les rachats, les fusions et les réorganisations s’accélèrent et où se généralise le management par projet, la performance des équipes n’est possible que si elle s’appuie sur une vision partagée et sur des valeurs communes (respect, solidarité, …). Par ailleurs, construire la confiance et travailler sur un mode coopératif sont le gage d’un haut niveau de satisfaction des membres du groupe et par voie de conséquence d’une efficacité accrue.
Notre ambition est de vous permettre de vous inscrire dans cette voie de succès en vous apportant notre expertise de l’accompagnement collectif.

Ainsi, nous vous proposons
« 8 EXPERIENCES A VIVRE EN EQUIPE ».

QUI EST CONCERNE ?

Toute équipe structurelle (manager et ses collaborateurs directs) ou conjoncturelle (équipe projet) qui partage des objectifs communs et souhaite travailler sur un mode coopératif.

QUELLES SONT LES ETAPES DU PARCOURS ?

Chaque expérience va permettre aux participants d’emprunter le chemin suivant :
- Découvrir et prendre conscience
- Accepter
- Comprendre et analyser
- Transposer et transformer

QUELS SONT LES FONDEMENTS PEDAGOGIQUES ET LES SPECIFICITES DE NOS INTERVENTIONS ?

1) Des dispositifs expérientiels

Nos dispositifs sont des expériences à vivre dans « l’ici et maintenant ». Ils sont sous-tendus par le postulat selon lequel on apprend en faisant. Ces aventures sont conçues de manière à reproduire voire à amplifier les processus que vit l’équipe dans sa réalité professionnelle. Elles fonctionnent tels des archétypes situationnels à partir desquels un constat concerté sera posé et des mesures correctives seront proposés.
Le formateur crée les conditions du succès ; il est un guide qui ouvre un espace des possibles mais le groupe reste à tout moment décideur du chemin qu’il souhaite emprunter. Ainsi, il reste le maître à bord et devient l’artisan de son propre développement.

2) La stratégie du détour

Ce terme est employé en Sciences de l’Education pour désigner une démarche qui entend contourner les obstacles cognitifs (résistances au changement, peur de l’échec, …) en travaillant sur les représentations et en proposant des activités alternatives au cours magistraux. Les activités proposées sont, le plus souvent empruntées au domaine du jeu ou de la production artistique. Elles font donc appel à l’enfant qui sommeille en chacun de nous. Elles convoquent notre part créative et émotionnelle et engagent le corps. Elles sont métaphoriques des situations-problèmes vécues par les participants.

3) Une démarche globale de la personne

Nous partons du postulat que la personne se constitue autour de 3 dimensions essentielles.
- La dimension biologique qui regroupe tout ce que l’homme manifeste comme corporel.
- La dimension psychique qui recouvre le cognitif et l’affectif.
- La dimension socioculturelle qui renvoie aux groupes d’appartenance (statuts, rôles et fonction) ainsi qu’aux valeurs, règles de conduite, normes et croyances.

4) Une approche systémique

Par ailleurs, nous nous inscrivons dans le courant systémique qui repose sur l’analyse des relations qu’entretient un élément dans un contexte donné. Il s’agit d’observer un objet impliqué dans un réseau relationnel (un système) et non une entité isolée.
Ainsi, dans les systèmes humains (groupes, équipes, services, organisations, entreprises, …), les éléments sont les individus en interaction et les caractéristiques d’un système (structure, fonction, dynamique) sont assurées par les comportements et les interactions entre les individus.
La systémique s’appuie sur 4 principes :

1- Principe de totalité : un système n’équivaut pas à la somme des éléments qui le composent.
2- Principe de rétroaction : les interactions ne résultent pas d’une causalité linéaire mais manifestent une causalité circulaire.
3- Principe d’homéostasie: il assure aux systèmes ouverts leur identité et leur permanence dans le temps. Mais ce mécanisme s’oppose au changement
4- Principe d’équifinalité : l’organisation des interactions à un moment donné importe plus que la structure d’origine d’un système ouvert.
Un système est un ensemble d'éléments en interaction dynamique, organisé en fonction d'un but."

8 EXPERIENCES A VIVRE EN EQUIPE

1- TEAM LIVING

Objectifs pédagogiques
- Etablir un diagnostic du fonctionnement de l’équipe (organisation du travail, rôles, leadership, prise de décision, gestion du temps collectif, …)
- Se mettre d’accord sur des mesures correctives.

Durée
Une journée.

Déroulement
Nous nous appuyons sur le jeu métaphorique du Village.
5 étapes :
- La simulation elle-même : l’équipe va construire son village sous l’œil du Maire.
- Le debriefing : analyse et compréhension.
- La mise en parallèle avec le fonctionnement de l’équipe dans la réalité opérationnelle.
- L’établissement d’un diagnostic concerté.
- La mise en perspective : élaboration d’un plan d’actions de progrès.

2- TEAM COOKING

Objectifs pédagogiques
- Renforcer la cohésion de l’équipe.
- Vivre en temps réel un projet de sa conception à sa mise en œuvre.

Durée
Une journée.

Déroulement
Le projet proposé au groupe est de partager un repas en commun.
- Concevoir le projet collectif (fondements du projet, plan d’action et plan de suivi).
- Réaliser le projet (faire les courses, cuisiner, manger ensemble, ranger et nettoyer).
- Echanger sur le processus et son déroulement.
- En tirer les enseignements utiles.

3- TEAM WRITING

Objectifs pédagogiques
- Révéler la culture de l’équipe (mythe fondateur, scenario culturel, valeurs et rites)
- Construire la vision collective
- Cultiver la créativité

Durée
Une journée.

Déroulement
Sur le principe des ateliers d’écriture et en s’inscrivant dans le courant de l’OULIPO, chacun sera invité, (seul et à plusieurs) à se confronter au processus d’écriture en travaillant différentes formes d’écrits (poèmes, nouvelles, chansons, conte merveilleux).
- Ecriture sous contrainte.
- Lecture et partage en plénière.
- Recueil des impressions.
- Phase d’analyse et de décodage.
- Transposition et traduction des éléments et des clés livrés dans les écrits, dans la réalité professionnelle de l’équipe.

4- MANDATE TEAM

Objectifs pédagogiques- Découvrir les avantages de la stratégie gagnant-gagnant
- Savoir mener des négociations complexes
- Comprendre les atouts d’une équipe cohésive
- Repérer et connaître les rôles des différents acteurs d’une négociation complexe
- Expérimenter les étapes de la confiance et la prise de risque

Durée
1/2 journée à une journée.

Déroulement
Sur la base du jeu Rouge-Bleu, tiré du dilemme du prisonnier, l’équipe va vivre l’expérience d’une négociation complexe : deux groupes se confrontent, un membre mandaté par chacun d’eux devant défendre leurs intérêts.
- Mise en situation (en 10 étapes)
- Debriefing et analyse du déroulement (stratégies, tactiques, prise de décision, fonctionnement du groupe, …).
- Formalisation des enseignements tirés.

5- TEAM SOLVING

Objectifs pédagogiques
- Résoudre des problèmes en commun.
- Identifier les fondements de la coopération.
- Développer les attitudes et renforcer les compétences de chacun pour travailler en équipe sur un mode coopératif.
- Acquérir une posture méta.

Durée
- Deux jours pour un A.D.N.C. (Auto Diagnostic du Niveau de Coopération).
- Deux jours suivis de 8 demi-journées pour développer le « savoir-coopérer ».

Déroulement
Nous utilisons la pédagogie du Synergomètre® mise au point et développée par Roger et Arlette Mucchielli.
Chaque séance (une demi-journée) se déroule en deux phases :

a)Résolution de problème
A chaque séance, est proposé au groupe un problème nouveau. Ceux-ci sont de difficulté croissante pour permettre une progressivité des apprentissages.

b)Réunion discussion
Ce moment est réservé aux échanges. Le but ici est d’amener l’équipe à expliciter le processus par lequel elle est passé pour résoudre (ou non) le problème. Chacun pourra exprimer comment il a vécu ce temps de résolution de problème. Puis vient le temps de comprendre pourquoi les choses se sont passées comme cela et enfin, de s’engager dans une dynamique d’amélioration. Ces « bonnes résolutions » seront mises à l’épreuve lors de la séance suivante.

6- TEAM ACTING

Objectifs pédagogiques
- Comprendre la dynamique du conflit.
- Repérer les signes annonciateurs d’un conflit.
- Se protéger d’une charge émotionnelle trop forte.
- Savoir trouver une issue positive à un conflit.

Durée
Minimum une demi-journée.

Déroulement
Sur la base de scenarii proposées par le groupe, les conflits réels vécus par l’équipe (ou certains de ses membres) seront joués sous forme de saynètes.
- Proposition de scenario, élaboration et sélection.
- Distribution des rôles.
- Jeu théâtral devant public (le « jeu » peut être stoppé et l’intrigue modifiée à l’initiative du meneur de jeu. De même, celui-ci pourra amener les acteurs à inventer une issue résolutoire).
- Impressions à chaud des « acteurs » puis des spectateurs.
- Analyse, apports conceptuels et méthodologiques.

7- TEAM CREATING

Objectifs pédagogiques
- Expérimenter le processus créatif en équipe.
- Réveiller l’imaginaire et se réapproprier ses émotions.
- Dépasser ses peurs et prendre des risques.
- Renforcer la cohésion de l’équipe.
- Nourrir sa réflexion pour résoudre un problème opérationnel ou engager un projet d’innovation.

Durée
Une journée.

Déroulement
- Echauffement et mise en condition.
- Enonciation de la problématique collective.
- Exposé du cadre de création.
- Elaboration de l’œuvre collective (fresque, BD, installation, totem, ...).
- Temps d’échange sur le processus.
- Transposition.
- Formalisation des pistes de recherche identifiées.

8- TEAM SHARING

Objectifs pédagogiques
- Construire l’identité professionnelle des participants.
- Renforcer leurs compétences.
- Faciliter la compréhension des contraintes et des enjeux spécifiques à l’environnement de travail de l’équipe.
- Développer les capacités de compréhension et d’écoute d’autrui.

Durée
Minimum une demi-journée.
L’idéal est que l’équipe s’engage dans un processus à 6 mois à raison d’une rencontre mensuelle d’une demi-journée.

Déroulement
Nous nous appuyons sur le dispositif d’analyse des pratiques professionnelles.
Il s’agit d’un travail d’investigation et d’élucidation.
- Recueil de cas après du groupe.
- Choix d’un cas à traiter.
- Exposé d’une situation vécue par un membre du groupe.
- Questionnement du groupe.
- Formulation d’hypothèses interprétatives.
- Réaction de l’exposant aux hypothèses proposées par le groupe.
- Méta analyse du fonctionnement.
- Synthèse.

Bienvenue en Namibie

2008-01-15T17:18:00.000+01:00

LA NAMIBIE, terre inhospitalière offre des étendues immenses, exceptionnelles et d’une beauté à couper le souffle.
L’abondance de sa faune, les espèces uniques de sa flore, la variété de sa géologie constituent un patrimoine naturel extraordinaire.

I- La Namibie, berceau de l’humanité

4 millions d'années av. J.-C. , un groupe de primates fossiles s'établit dans les savanes de l'Afrique australe, le "berceau de l'humanité".
Il y a 20 000 ans, le premier groupe humain de la région, les Boskops (ancêtres des San), s'organise en une société de chasseurs-collecteurs.

II- Bref historique

La République de Namibie est un État situé en Afrique australe.
La Namibie, ancien protectorat puis colonie allemande jusqu’à la Première guerre mondiale, est confiée en mandat à l’Union sud-africaine par la SDN après le traité de Versailles. Le « territoire du Sud-ouest africain » est soumis à la colonisation afrikaner et transformé en 5ème province sud-africaine en 1948. Bien que l’Afrique du Sud de l’apartheid soit déchue de son mandat en 1966 par les Nations unies, la Namibie n’accède à l’indépendance que le 21 mars 1990. Elle s’engage alors dans la voie de la réconciliation nationale et de la démocratie.

III- Quelques données géographiques

- La Namibie est entourée géographiquement à l'ouest par l'Océan Atlantique, au nord par l'Angola, au sud par la République d'Afrique du Sud, à l'est par le Botswana et au nord-est par le Zimbabwe et la Zambie. Elle est traversée exactement en son centre par le tropique du Capricorne.
- Sa superficie de 824.790 km² représente une fois et demi celle de la France.
- Sa population en 2005 est de 2 millions d’habitants ce qui en fait le pays le moins peuplé du monde (environ 2 habitants au km2). Les Ovambos, les Kavangos, les Hereros, les Damaras, les Capriviens, les Namas et les San-Bochimans représentent ensemble près de 90% de la population ; les Métis et les Blancs, 10%.
- Sa capitale est Windhoek.
- La langue officielle est l’anglais mais on y parle aussi l’allemand, l’afrikaans, l’oshivambo, le nama/damara,…
- 80 % de la population est chrétienne (dont 80 % de protestants) et 20%, animiste.
- Le climat est désertique, chaud et sec avec de rares chutes de pluies.
- Le décalage horaire avec la France est de 1 heure (de plus en été et de moins en hiver).
- La Namibie se structure en trois grands ensembles géographiques :
le désert du Namib, zone côtière baignée par le courant froid de Benguela, couvre un cinquième du territoire,
le plateau central, dont l’altitude est comprise entre 1000 et 2000 mètres, occupe la moitié du pays,
la partie orientale se confond avec la ceinture occidentale du désert du Kalahari.
- Pratiquement inexistante sur la côte, la végétation se montre dense au nord, et tropicale aride, ou semi-désertique, dans le reste du pays, avec des épineux.

IV- Quelques joyaux à découvrir

Pays aux couleurs éblouissantes, la Namibie est une des plus anciennes régions du monde. Entre le Kalahari et les eaux froides de l'Atlantique sud, la Namibie étend ses incroyables dunes de sable ocre, ses immenses espaces lunaires, sa funeste côte des Squelettes, et ses grandioses réserves naturelles.

1) Le Parc national d'Etosha
Sur 22 270 km², ce parc, le plus grand parc d'Afrique, offre un des plus beaux tableaux de vie sauvage au monde. En son centre, le lac asséché présente un paysage unique de dépression naturelle abritant une faune exceptionnelle. 114 espèces de mammifères, 340 variétés d'oiseaux, 16 races de reptiles et d'innombrables insectes s'y retrouvent. Gnous bleus, koudous, girafes, zèbres, hyènes, élans du Cap, impalas à face noire ou rhinocéros noir peuplent ces contrées. Une végétation de bois de mopanes et les étranges arbres moringa, semblables à des baobabs, complètent le tableau.

2) Le désert du Namib
Le Namib, qui signifie "vaste plaine aride" en langage nama est un des plus vieux déserts au monde et l’un des plus arides (15 à 100 mm / an de précipitations
Brûlé par le soleil insatiable, le désert du Namib déroule un paysage de dunes aux couleurs changeantes (de l’ocre au rouge en passant par le bleu-violet) sur plus de 23 000 km². Cette mer de sable est parsemée de bassins asséchés, forme des dunes de plus de 200 mètres de haut, sculptées par les vents.

3) Le Damaraland
Région aride, pré-désertique et sauvage, le Damaraland doit son nom aux Damara, peuple d’éleveurs, qui composent l'essentiel du pays.
Elle recèle des paysages montagneux apocalyptiques et lunaires de basalte noir, des canyons, des plaines sablonneuses parsemées de pierres volcaniques, des plateaux de granit rouge, … auxquels se mêlent une faune vivant encore dans son habitat d'origine. On y a rencontré les éléphants du désert, des babouins, des oryx, des springboks, des chacals et des vautours, entre autre. On les observe tôt le matin et à la tombée de la nuit lorsque la température est encore supportable et, le plus souvent, dans le lit asséché des rivières.
La région est également réputée pour les sites archéologiques de gravures rupestres : Twyfelfontein en est un bel exemple.

Lorsque le corps parle …

2007-12-06T11:51:00.001+01:00

La parole engage l'être tout entier, tant dans sa dimension cognitive (représentations, a priori, idées, jugements, croyances limitantes, …), émotionnelle que physiologique.
Ainsi, toute relation intersubjective se joue dans un corps à corps.
L'expression orale présente 3 composantes :
- Le contenant qui renvoie à l'instrument (corps et voix)
- Le contenu qui correspond au morceau que l'on joue lorsque l'on s'exprime à savoir nos idées, nos sentiments, nos émotions.
- La fonction ou l'instrumentiste qui nourrit l'expression de son désir, de son envie et de son expressivité.

Bien évidemment, s’exprimer à l’oral avec aisance et efficacité repose sur :
- l'estime de soi : suis-je digne de respect et d'amour ?
- la confiance en soi : suis-je capable de … ?
- l'affirmation de soi : est-ce que j'ose être moi-même, singulier donc différent d’autrui ?

I- Le corps expressif, vivant et vibrant

La référence dans le domaine est constituée par les travaux d’Albert Mehrabian, chercheur à l’Université de Californie (UCLA). Sur la base de deux études effectuées en 1967, Mehrabian prétend que l'impact du langage du corps peut être mesuré précisément.
Il a démontré que l’efficacité d’une présentation orale repose pour :
- 7 % sur le texte du discours
- 38 % sur le ton de la voix
- 55 % sur le langage du corps

Selon ses études, le langage non verbal (physique et voix) constitue 93 % de l'impact du message lorsque l’on juge un individu. Le composant verbal compte pour seulement 7 %.
Néanmoins, les recherches de Mehrabian minimisent l’importance des mots. En effet, l’impact relatif du langage non verbal et verbal dépend beaucoup du contexte de l’interaction

On sait par ailleurs que c’est lors d’un premier contact que le langage du corps a la plus forte influence : deux minutes suffisent à notre interlocuteur pour se forger une première impression, immédiate,automatique et basée sur un nombre très limité d’informations.
Ce premier contact se déroule au travers d’un rituel très codifié. Nous regardons d’abord le visage (notamment les yeux), puis le corps et les vêtements, nous serrons la main, ensuite nous écoutons la voix et analysons la façon de parler, pour dans un dernier temps nous intéresser au contenu du message. Dans ce rituel, la poignée de main joue un rôle significatif. Les travaux de Eibl-Eibensfeldt montrent ainsi qu’une poignée de main molle serait principalement perçue comme dénotant un manque de caractère et une poignée de main très longue comme le signe d'une personne chaleureuse et compatissante.

Dans toutes les sociétés, les personnes sont conditionnées pour repérer les signaux non verbaux durant la conversation à travers l'orientation du corps (décontractée, position ouverte), l'apparence physique, les regards, les signes de la tête, les poignées de main, et les sourires.
Des regards soutenus et fréquents (accompagnés de signes de tête) rendent l'interlocuteur empathique, sympathique, courtois, crédible et confiant. A l'inverse, le sentiment de méfiance augmente avec l’absence de regard. En effet, quand nous sommes nerveux, nous fuyons le regard.
Vos interlocuteurs décodent également les signes « para linguistiques » par exemple les variations du ton de la voix, les pauses et la fluidité du discours. Une étude a démontré que des auditeurs sont capables de détecter l'émotion exprimée à travers le message uniquement grâce à la tonalité de la voix. Des discours fluides, sans hésitations, sans répétitions et ponctués de pauses courtes et adaptés sont tenus pour crédibles ont tendance à inspirer confiance. De même, un débit lent, une voix faible avec peu d'inflexions favorisent la perception de sympathie et de crédibilité. Enfin, un débit rapide, une voix forte, et un plus d'inflexion traduisent surtout la compétence.

Quand vous adoptez une attitude ouverte (penché à l’avant de votre chaise, les mains sur vos genoux), vous transmettez de la chaleur humaine et faites montre de réceptivité vis-à-vis de votre interlocuteur. A l'opposé, lorsque deux personnes en cours de discussion croisent leurs bras et leurs jambes, ils envoient un message de désaccord ou tout au moins de posture défensive. La posture est également importante. Une position verticale traduit la compétence, la fierté et la confiance alors que les épaules effondrées communiquent la vulnérabilité et l'incertitude. De même, la façon dont on marche est significatif : on parlera d’une démarche volontaire et déterminée ou plutôt d’une démarche fuyante.

Notre corps est un allié dans la mesure où il ponctue, souligne, renforce ou illustre nos propos.
Cela sous-tend cependant que nous soyons le plus possible en cohérence interne c’est-à-dire que le contenu du message porté par les mots soit en accord avec le message émis par notre corps.

II- Le corps symptôme

1) Ce corps qui nous trahit

Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas. En effet, il arrive que nous soyons en incongruence (décalage entre message verbal et message non verbal). Et ce, pour de multiples raisons. Nous devons parfois être porteur d’un discours auquel nous n’adhérons pas. Dans d’autres cas, la pudeur, le souhait de ménager l’autre, le manque d’affirmation de soi nous amène à ne pas oser ou savoir dire ce que nous pensons vraiment.
Dans tous ces cas, l’écart constaté entre paroles et comportement, même s’il n’est pas toujours conscient pour notre interlocuteur sera toujours décodé à l’aune du non verbal. C’est alors que l’on peut dire que notre corps (à travers d’indices non verbaux tels que des rougeurs, des tics, des crispations du visage, des gestes parasites, …) mais aussi notre comportement (actes manqués) nous trahissent.
En effet, il est toujours possible de travestir ses dires, plus difficile voire impossible de contrôler l’ensemble de micro signes qui s’expriment à travers notre corps. Pour le simple raison que ceux-ci nous échappent parce qu’en grande partie inconnus de nous. On peut même aller plus loin, puisque parfois, même notre discours nous échappe au travers des lapsus.

2) les maladies psycho somatiques

L'intrication du corps et de la psyché a, depuis toujours, imprégné la médecine.
Ainsi, l’histoire de la médecine occidentale en témoigne même si notre expérience en tant que patient nous conduit souvent à constater une pratique des médecins, le plus souvent rationnelle, mécaniste et analytique, dans une conception de la médecine centrée sur le symptôme.
A contrario, les médecines traditionnelles (acupuncture, qi gong, shiatsu…) reposent sur une autre façon de considérer la vie et la maladie et plus encore qu'un moyen de restaurer la santé, cette médecine enseigne un art de vivre en équilibre. Cette médecine est basée sur la loi de l'équilibre, à la différence de la conception occidentale qui elle, se base sur la loi des contraires. Du point de vue oriental, il convient de maintenir l'équilibre entre les tendances opposées de toute chose pour que l'idéal soit atteint. Les deux postulats qui sous-tendent cette pratique sont :
- Toute différence ne peut qu'enrichir,
- Tout élément est rattaché à son contexte.

LES MEDECINES TRADITIONNELLES

Toutes les médecines traditionnelles repose sur :

- L’idée d’un principe unique :
Un principe unique indifférencié et illimité qui serait à l’œuvre dans toute la création ; le monde manifesté étant l’émanation d’une transcendance (le TAO, Dieu, le UN infini, ...). La multiplicité apparente du monde représente les modalités infinies avec lesquelles jouent ce principe pour s'exprimer.

- La notion de polarité :
Dans le monde manifesté, la matière, existe la bipolarité. Nous serions tous le résultat de deux forces mises en mouvement dans notre corps (dilatation et rétraction, le Yin et le Yang...). L’harmonie repose sur l’équilibre dynamique de ces deux forces opposées, complémentaires et interdépendantes, le Yin et le Yang.

- Le souffle :
Nous possédons tous un influx vital, une énergie universelle (prana chez les hindous, ki chez les japonais, qi ou chi chez les chinois) qui doit circuler de manière harmonieuse tant à l’intérieur du corps qu’entre le corps et les éléments extérieurs. La vie est mouvement.
L’énergie vitale soutient les fonctions du corps et celles de l'esprit : marcher, digérer, penser, ressentir en sont des manifestations. Elle circule dans tout le corps à travers de voies appelées méridiens. Lorsque ce souffle est en quantité suffisante et circule bien, l'organisme est en santé, la pensée claire et les réflexes vifs. Lorsqu'il stagne, est contraint ou bloqué, on se sent faible, lourd et sans vitalité.

- Les 5 éléments (terre, eau, feu, métal ou air, bois ou éther), seront pris en compte.
Ces cinq éléments, constitutifs de l’univers, sont à l’œuvre également dans les différentes traditions. On y retrouve ainsi :
Bois, feu, terre, métal et eau pour les chinois.
Eau, feu, terre, air et éther pour Hippocrate.
Eau, feu, terre, air et la quintessence pour Paracelse.
Vyana, samana, oudana, apana, et prana chez les hindous.

- Hygiène de vie et prévention :
La santé a toujours été considérée comme un art de vivre avec :
. Hygiène du milieu absorbé (nourriture) : Nous sommes ce que nous mangeons.
. Hygiène du tempérament : équilibre des humeurs du corps.
. Hygiène de l’élimination : bon fonctionnement intestinal, rénal et cutané.
. Hygiène de l’activité corporelle : exercice physique régulier.
. Hygiène des activités mentales : pensées, attitude intérieure et extérieure.

- Santé et maladie :
Les médecines traditionnelles s’intéressent à la personne, dans son ensemble, aussi bien saine que malade, aux symptômes visibles et invisibles, par une gestion de l'équilibre de l'énergie interne dans une démarche holistique et personnalisée.
En effet, chaque individu possède une constitution particulière où les différents éléments interagissent selon un équilibre qui lui est propre et que l’on appelle le terrain. Ainsi, un même symptôme (mal de tête ou difficulté à digérer, par exemple) présent chez deux personnes différentes ne relèvera pas, a priori, d'une même cause, mais d'un déséquilibre propre à chacune d’elles.

La santé renvoie tout autant à l’absence de maladie qu’à un état de plénitude, un art de vivre intéressant le corps et l’esprit dans leur relation à l’ensemble de l’univers.
La maladie se manifestera lorsque l'organisme a perdu sa capacité à maintenir son équilibre et à s’adapter aux agressions. Elle est une perturbation de l’harmonie qu'il faut corriger.

Les causes de la maladie peuvent être externes (conditions climatiques), internes (émotions telles que la colère, le chagrin, la tristesse, la frayeur, la joie, le souci et la peur) ou autres (Ex. une constitution faible, le surmenage, les blessures et les accidents, un déséquilibre de l'hygiène alimentaire, …).

HISTOIRE DE LA MEDECINE OCCIDENTALE

Depuis ses origines la médecine s'est construite selon différents courants conceptuels au sein desquels la vie de l'esprit a pris une place plus ou moins importante.

Antiquité

Dans l’ancienne Egypte, l’exercice de la médecine était soumis à une stricte observance de la tradition, faute de quoi, les médecins risquaient la mort. Aussi, faisaient-ils de la prévention avec une hygiène de vie, des lavements, des purges, une alimentation saine, des diètes, de l’exercice intellectuel et physique… Le plus important était la prévention avec l’idée essentielle suivante : A travers la maladie, la nature a amorcé un processus dans le corps. L’organisme malade n’est pas passif, il réagit. La voie que suit d’elle-même la nature est l’élimination par divers moyens (fièvre, sueurs, hémorragies, expectorations, diarrhées…). Ces éliminations participent à l’amélioration de la santé et au rétablissement du malade en éliminant les matières superflues qui stagnaient et encombraient la libre circulation humorale.
Les premières traces écrites ayant trait à la médecine remontent au code d'Hammurabi au XVIIIe siècle avant J.-C. Il s'agissait d'un code réglementant l'activité du médecin notamment ses honoraires et les risques qu'il encourait en cas de faute professionnelle. La constitution par le roi d'Assyrie (Mésopotamie) Assurbanipal d'une bibliothèque médicale au VIIe siècle avant J.-C. marque le début de la formation médicale.
En la dissociant de la magie, les savants de l'Antiquité grecque sont les fondateurs de la médecine occidentale. Les précurseurs sont Pythagore, Thalès de Milet, Empédocle d'Agrigente ou encore Démocrite.
Le premier savant grec connu est probablement Hippocrate au Ve siècle av. J.-C. Ses travaux en médecine signent le début de la médecine clinique et le fondement de l'Ethique Médicale. Il élabore la théorie des humeurs (Tempéraments bilieux, nerveux, sanguin et lymphatique) qui a joué un rôle prépondérant dans l'histoire de la médecine jusqu'à la fin du XVIIIe siècle environ. Cette théorie s’appuie sur celle des 4 éléments d’Empédocle (- 490/- 420) qui, le premier, définit par les éléments (terre, eau, air et feu) les "Racines" de toutes choses.

Hippocrate posera les aphorismes suivants :
- Que ton aliment soit ton remède
- C’est la nature qui guérit (Natura medicatrix)
- D’abord ne pas nuire (Primum non nocere).

Il affirmait que chaque malade était unique et que tout traitement se devait d’être individualisé. Il croyait en la capacité d’auto-guérison du corps.
Il soignait par la diète, le jeûne, le repos, les cures d’eau, les changements d’air, l’exercice et, à l’occasion, par des cataplasmes, des diurétiques, des laxatifs, … Il prenait en considération les rêves de la personne, sa pensée. Il soignait dans la globalité.
Selon lui, l’origine de la maladie est située dans le déséquilibre des quatre humeurs du corps (bile, atrabile, sang et lymphe), dû à des habitudes de vie non conforme aux lois naturelles.
La médecine hippocratique fut enseignée en Europe jusqu’à la fin du XIIIe siècle.
Les Grecs ont transmis leur art dans l'empire romain. Au IIe siècle, Galien, médecin romain d’origine grecque, rédige des manuscrits qui feront autorité jusqu'à la Renaissance : il y reprend la théorie des quatre éléments décrite par Hippocrate et la systématise. Galien installa une vision analytique. La maladie était, pour lui, localisée et facile à répertorier, contrairement à la vision globaliste prônée par Hippocrate.

XVIIe siècle : Descartes

Le XVIIe siècle amorce un tournant dans l’histoire de la médecine.
La pensée cartésienne de Descartes (1596-1650) viendra renforcer la vision analytique de Galien. Il remplacera Aristote dans une sorte de monarchie universelle sur le monde savant et notamment le monde penseur. Les croyances sont bafouées pour ne laisser place qu’à l’observation, l’analyse et la réflexion. Le corps humain n’est plus considéré que comme une machine dont on tente d’en comprendre le mécanisme. Chaque organe est vu comme une pièce du moteur.
Ainsi les prémices de l’ère scientifique du XXe siècle prenaient place peu à peu pour nous amener à la médecine allopathique que nous connaissons aujourd’hui.

XVIIIe siècle : Siècle des Lumières

Il signe l’émergence de la médecine scientifique en France sous le règne de Louis XIV.
Ceci n’empêche pas pour autant la persistance d’une vision métaphysique par certains courants de la médecine. Ainsi, le courant animiste (théorie médicale du médecin et chimiste allemand Georg Stahl) renoue avec le principe d'une médecine de la personne totale, par opposition au dualisme préconisé par Descartes qui construit une physiologie où tout est ramené à la matière. L'école vitaliste affirme qu’en plus des échanges physico-chimiques, un « élan vital » donne vie à toute la mécanique ; l'âme aurait une influence directe sur la santé.

En plus d’une meilleure connaissance du corps humain, les conditions de vie s’améliorent surtout grâce à une meilleure hygiène de vie et à une meilleure alimentation. La médecine classique, telle que nous la connaissons actuellement, triomphe dans le domaine chirurgical et dans le traitement de symptômes. Restreinte par une vision mécaniste du corps, elle pêche néanmoins dans la considération des troubles psychosomatiques, chroniques et dans le traitement des maladies mentales.

XIXe siècle : médecine organiciste et expérimentale

La psychosomatique pose un nouveau regard sur l'homme malade, perçu dans sa globalité.
C'est dans la seconde moitié du XIXe siècle que le terme psychosomatique est né. On attribue sa paternité au psychiatre allemand Heinroth (1773-1843). Ce courant médical visait à introduire dans le courant organiciste et expérimental de la médecine du XIXe siècle des facteurs d'ordre psychique pour rendre compte de la causalité et de l'étiopathogénie de certaines maladies.
Cette approche, longtemps restée le domaine réservé des médecines parallèles, intéresse aujourd'hui les plus grands scientifiques. Néanmoins, elle se heurte encore au développement des découvertes et des conceptions biologiques qui organisent aujourd'hui les fondements de la médecine occidentale.
Parallèlement au courant strictement médical et en opposition à celui-ci, s'est développé un nouveau courant psychosomatique, d'origine psychanalytique. Le courant médical envisage le malade à partir de sa maladie pour en rechercher tous les facteurs étiologiques, biologiques et psychiques. Au contraire, la psychosomatique psychanalytique part de l'homme malade et de son fonctionnement psychique pour comprendre le processus de somatisation.
Les travaux de Freud concernant les symptômes à expressions corporelles (hystérie de conversion, hypocondrie, …) et à sa suite les travaux d’autres psychanalystes tels que Groddeck, Ferenczi vont apporter à l'approche psychosomatique un envol décisif.
Une maladie psychosomatique serait ainsi une maladie où le psychisme intervient sur le soma, le corps. La maladie organique aurait donc une cause psychique.
Ces maladies se caractérisent par des symptômes physiques affectant un organe ou un système physiologique pour lesquels la cause apparaît essentiellement émotionnelle. La maladie se fait l’écho d’un état d’angoisse ou de détresse psychique. Ainsi, un choc psychologique, un stress grave (décès, divorce, séparation, accident, perte d’emploi, …) est à même d’effondrer nos défenses naturelles et de déclencher une affection. Freud disait "le psychique fait alors un saut dans l’organique" et C.G. Jung "la maladie est l'effort que fait la nature pour guérir".
Pour le psychanalyste allemand Groddeck, toute maladie organique, et plus largement tout symptôme physique, provient d'un conflit psychique. Il se voit alors attribuée une valeur symbolique et est susceptible d'être traitée par la méthode psychanalytique. Le psychosomatique serait la conséquence d'un refus, par le psychique, de prendre en charge le conflit pulsionnel, qui s'exprime alors dans le corps.

3) le corps-violence

L’idée de cette partie m’est venue d’une observation clinique, à l’occasion d’un atelier que je co-anime avec la comédienne Myrrha Donzenac auprès d’une classe de
6e. Alors que nous nous apprêtions à faire une pause, un des élèves nous demande s’ils ont le droit de parler pendant celle-ci. Nous répondons que oui. Le jeune garçon se lève alors et se met à courir dans la salle. J’ai été frappée par sa réaction qui témoigne, selon moi, d’une confusion entre le dire et le faire, comme si l’action se substituait à la parole.
J’ai rapproché cette expérience singulière de la violence physique dont font parfois preuve les jeunes, en mal de mots et dont souffre le corps enseignant.
Un détour par la Genèse puis par la psychanalyse me permettra d’étayer mes propos.

Il est ainsi écrit dans la Genèse (2,7) : « Le SEIGNEUR Dieu modela l’homme avec de la poussière prise du sol. Il insuffla dans ses narines l’haleine de la vie, et l’homme devint un être vivant. »
Si le souffle de la parole, la force de l’acte de parole est à l’origine de l’homme, de la pulsion de vie, la violence se donne alors à entendre comme échec de la parole. De même, Caïn, au moment même où il va pour adresser la parole à son frère Abel, se jette sur lui et le tue (4,8). La Genèse condense ainsi toute la problématique de la violence : à l’échec du verbe, sans la parole créatrice de la vie, la force et l’action ne peuvent que s’allier dans une pulsion destructrice qui est pulsion de mort.

Cette interprétation trouve un écho fécond dans la théorie psychanalytique et dans le concept de passage à l’acte.
Ce terme de passage à l’acte (Exemples : compulsion, phobie d'impulsion, tentative de suicide, fugue, comportement contra phobique, impulsion, raptus suicidaire, raptus anxieux, acte délinquant, ...) a été défini par Freud comme une mise en action de quelque chose que le patient a oublié et réprimé, mais qu'il reproduit, sans savoir qu'il s'agit alors d'une répétition.

Le passage à l'acte introduit une notion de franchissement (passage), entre une position et une autre. C'est une faillite de la pensée. C'est aussi une tentative pour donner un coup d’arrêt à un état de tension psychique intolérable. Le passage à l'acte est soudain, impulsif, parfois violent et dangereux, adapté ou non au réel objectif. Il arrive en réponse à un élément déclenchant ou à une situation de tension intérieure. Il traduit alors chez son auteur une intolérance à la frustration, une fragilité des limites du Moi, la recherche d'une confrontation à la loi, et une identification du sujet à l'objet.
Le passage à l'acte peut présenter un aspect négatif (destructeur) mais aussi parfois un aspect positif (structurant).

Du point de vue psychanalytique, le passage à l'acte est un moment de rupture brutal dans un processus relationnel jusque-là guidé et encadré par la parole.
En effet, tout sujet humain s'est constitué dans et par le langage. Sa valeur symbolique structure toute expérience humaine.
Le petit d’homme passe d'un monde du corps et de la pulsion à un univers parfaitement imaginaire où tout est possible, la toute-puissance, la haine, l'agressivité, ... Puis, grâce à la parole, il atteindra un univers organisé autour de l'impératif de nomination. Nommer, c'est accepter une règle du jeu. Le langage et l'accès à sa symbolique se mettent en place au prix d'une immense perte : celle de l'objet primordial tout-puissant, figuré par la mère. Dorénavant, l'enfant est obligé de remettre à plus tard la satisfaction, et de palier le manque, par une succession d'objets de substitution qui ne parviendront jamais à recouvrir totalement le premier objet d'amour. Cette recherche, cette quête est ce que Lacan décrit comme étant le désir, qui ne se soutient que du manque, de la perte de l'objet. On peut dire alors que le sujet humain apparaît en même temps qu'il se sépare de l'objet, sous l'effet de l'impératif symbolique du langage.
Le passage à l'acte révèle alors une défaillance de cette fonction symbolique. L'agir (ou passage à l’acte) vient ici comme réponse temporaire mais radicale à cette défaillance, à ce manque dans la relation à l'objet. L'agir met en scène dans la réalité ce que la fonction symbolique n'a pas pu effectuer, à savoir une distanciation. Car c'est bien la question du rapport à l'objet qui se règle dans un passage à l'acte.
On le voit dans la psychose où l'homicide, la mutilation et le suicide n'ont d'autre but que de réaliser une coupure entre soi et l'objet, coupure qu'une fonction symbolique défaillante ne sait pas appréhender. Quand la situation devient angoissante, la personne se protège par un passage à l'acte qui met en scène, dans le réel, la perte de l'objet primordial.
Le passage à l'acte agit sur la matière, que ce soit une vitre brisée, un corps meurtri, une chaise renversée, ... Il interpelle de façon très visible le ou les témoins de l'événement, et autorise ainsi son auteur à signifier sa présence au monde. C'est un moyen pour lui d'entrer en relation, mais par excès, en force. C'est aussi sa façon de centrer la relation sur l'ici et le maintenant, en excluant toute médiation par la parole, et sans tenir compte de l'interdit de la loi.

Chez les adolescents, les agirs (substitution de la pensée par l’acte) représentent un cas particulier dans la mesure où l'identité à cet âge est fragile et qu’il y a une peur des représentations du monde interne.
Raymond Cahn (psychanalyste et membre titulaire de la Société Psychanalytique de Paris), distingue deux cas de figure :

a) Les adolescents dont les actings traduisent une peur de perte d'objet en rapport avec leurs difficultés d'accéder à la position dépressive. L'acting est une manière de s'affirmer. Ces passages à l'acte contiennent une certaine forme de mentalisation confirmée d'ailleurs par la tentative de liaison dans la répétition.

b) A l'opposé, ceux qui sont confrontés à une angoisse de néantisation, une détresse totale et qui cherchent à réaliser à travers l'acte un colmatage urgent du niveau des défenses psychotiques. On parlera dans ce cas de recours à l'acte. Il est la manifestation de la toute-puissance face à un objet externe susceptible de réveiller le traumatisme irreprésentable qui suscite une menace d'anéantissement. En dehors de l'acte, le sujet est protégé par le clivage et le déni de réalité.

Pour conclure, je ne résiste pas au plaisir de vous livrer quelques citations qui viennent appuyer mes propos.

« Ce que cache mon langage, mon corps le dit.» Roland Barthes, Extrait de Fragments d'un discours amoureux.

« Le corps est l'instrument de l'esprit, mais l'esprit n'est lui-même que l'esclave des passions du corps.» Fernand Ouellette, Extrait de Tu regardais intensément Geneviève.

« Je suis corps tout entier et rien d'autre. » Friedrich Nietzsche, Extrait de Ainsi parlait Zarathoustra.

« Nous ne sommes pas seulement corps, ou seulement esprit ; nous sommes corps et esprit tout ensemble. » George Sand, Extrait de Histoire de ma vie.

« Un esprit sain dans un corps sain. » Juvénal, Extrait de Satires.

« Toute maladie est une confession par le corps. » Oskar Wadyslaw de Lubicz Milosz, Extrait de Cantique de la connaissance.

« N'importe qui sait proférer des paroles menteuses ; les mensonges du corps exigent une autre science. » François Mauriac, Extrait de Thérèse Desqueyroux.

« Dans le corps malade, l'âme se sent toute seule. » Joseph d'Arbaud, Extrait de Le laurier d'Arles.

« Lorsque la volonté se tait, l'instinct parle ; en l'absence de l'âme, le corps va son chemin. » Romain Rolland, Extrait de Jean-Christophe.

« Je n'appartiens à personne ; quand la pensée veut être libre, le corps doit l'être aussi. » Alfred de Musset, Extrait de Lorenzaccio.

« La vie n'est supportable que lorsque le corps et l'âme vivent en parfaite harmonie, qu'il existe un équilibre naturel entre eux, et qu'ils ont, l'un pour l'autre, un respect réciproque. » David Herbert Lawrence.

« Le corps est le temple de l'esprit. » Saint Paul.

L'autorité

2007-11-02T11:49:00.000+01:00

I- Historique

Dans son ouvrage la "La Crise de la culture. Huit exercices de pensée politique", traduction française P. Lévy, Gallimard, 1989", Hannah Arendt explique pourquoi l'autorité est entrée dans une crise généralisée.

1- Elle fait débuter la relation d’autorité à l’époque romaine. Ceux qui dirigent sont les représentants des fondateurs de la cité. Ils sont des vecteurs de la tradition, instance fondatrice du lien social. "Le mot auctoritas dérive du mot augere, augmenter, et ce que l’autorité ou ceux qui commandent augmentent constamment : c’est la fondation". La relation d’autorité est acceptée, ni discutée, ni discutable.

2- A la chute de l’Empire romain, l’Église devient naturellement détentrice de
l’autorité et reconstitue une triade religion / tradition / autorité. L’instance fondatrice est alors la foi, la religion. (Cf. les rois de droit divin).

3-Les causes de cette crise remontent à l'insertion du système démocratique dans la société. Ainsi, le moment de la rupture peut se dater : 18e siècle avec le siècle des lumières, la révolution française (1789), la déclaration des droits de l’homme et l’avènement de la démocratie. La démocratie est le mythe fondateur du lien social. L’autorité des lois tient au processus démocratique. On respecte la loi parce qu’on a le sentiment diffus qu’elle est juste et édictées par des personnes élues. La démocratie ne se décrète pas mais se construit progressivement.
Cette rupture fera son chemin dans toutes les strates de la population au 19e et 20e siècle.

4-Avec les événements de Mai 1968, le principe démocratique va s’étendre au-delà de la sphère strictement politique et cette rupture atteindre son dernier bastion : l’éducation. Les enfants pensent qu’ils ont leur mot à dire sur les décisions les concernant et nous aussi un peu. Au nom du principe démocratique, tout le monde est égal.

II- Qu'est-ce que l'autorité ?

L’autorité est une forme de pouvoir, caractéristique de la structure du groupe. Ainsi, tout groupe spontané, lorsqu'il se structure et s'organise par l'instauration de buts, de règles communes, de processus de fonctionnement (répartition des tâches et des rôles) donne naissance à l'autorité.
Ainsi, indépendamment de toute relation hiérarchique, l'émergence de l'autorité est un phénomène spontané de la vie des groupes. Il est d'ailleurs fréquent d'observer que cette instance est personnifiée et celui qui, au sein du groupe, en devient le détenteur en sera le leader.
Cependant, plus le niveau de maturité du groupe sera élevé, plus l'autorité pourra être partagée : chacun de ses membres jouera tour à tour le rôle de leader dans un contexte coopératif basé sur la concertation. On parlera de leadership tournant.

On voit bien ici que l'autorité ne se décrète pas ; elle se construit dans le cadre d'une relation singulière à travers laquelle le groupe (et chacun de ses membres) reconnaît cette autorité comme légitime.
Elle est donc limitée aux frontières du groupe, dans l'espace et dans le temps. L'autorité a donc sa source du côté de ceux qui s'y soumettent. Elle doit donc être librement consentie et ne peut exister que dans une relation d'interdépendance qui engage les deux parties sur la base d'un contrat réelle ou symbolique, dictant les droits et devoirs de chacun envers l'autre. L'autorité ne peut s'exercer que dans la confiance.

C'est la raison pour laquelle, il faut distinguer deux sortes de pouvoir :

- Le pouvoir d'injonction reposant sur la coercition, c'est à dire la contrainte. L'injonction peut passer par l'emploi possible de la force (humiliation, chantage, menaces, culpabilisation, …) pour imposer sa volonté à autrui dans le cadre d'une relation de domination/soumission. Son exercice s'apparente au fait du prince, il est arbitraire et est violence faite à autrui dans la mesure où ni respect et ni la confiance ne sont convoqués ici. Le respect c'est considérer l'autre comme différent de soi. La personne sur laquelle s'exerce ce pouvoir abusif est traitée en objet et non en sujet.

- Le pouvoir d'influence que nous appellerons autorité, repose sur le libre arbitre.

III- Les fondements de l'autorité (ou pouvoir d'influence)

Pour qu'il y ait autorité, celle-ci doit être reconnue et acceptée. En d'autres termes, elle doit être légitime. Et cette légitimité se fonde sur deux choses :

1- les structures de la société qu'elles soient économiques (par exemple la propriété du capital), culturelles (valeurs et normes) et politiques. Comme le dit Max Weber dans son livre " Economie et société " Paris, Ed Plon, 1992, l'autorité s'appuie sur "des règles rationnellement établies par le truchement d'un accord ou d'une décision unilatérale".
On parlera ici d'autorité légale. Elle est déléguée par l'institution et par conséquent, s'exerce au nom de la norme impersonnelle.
Elle se traduit concrètement à travers le statut, le poste, les responsabilités et les éventuels attributs qui en découlent. On dira par exemple d'une personne qu'elle du pouvoir sur une autre personne en fonction du poste qu'elle occupe.
De même, les enseignants sont dépositaires des règles inhérentes à l'institution Education Nationale et de celles propres à leur établissement. Ils sont donc, de fait, légitimes dans leur rôle, détenteurs d'un savoir disciplinaire et d'un savoir-faire pédagogique. Leurs prérogatives leur donnent également le droit de sanctionner, de décider des passages dans les classes supérieures et le devoir d'évaluer leurs élèves.
On dira d’une personne qu’elle exerce son autorité.

2-les caractéristiques intrinsèques des acteurs. Max Weber parle de charisme c'est-à-dire "une qualité extraordinaire d'un homme, soit réelle, soit supposée, soit prétendue"; les sujets se soumettant à cette autorité "en vertu de leur croyance en cette qualité extraordinaire de la personne considérée."
On dira de cette personne qu’elle a de l’autorité.
L'autorité naturelle n'est pas un élément caractérologique mais est caractéristique d'une relation. Elle n'est pas administrée d'après les normes générales, traditionnelles ou rationnelles. Elle est par essence irrationnelle et révolutionnaire dans la mesure où elle ne s'inscrit pas nécessairement dans l'ordre existant.
Elle repose sur 3 facteurs : la compétence relationnelle, la vision et le sens de l'opportunité.

a- la compétence relationnelle
Autrefois, l'autorité personnelle était fondée sur la compétence technique. Le "leader" était le meilleur d'entre tous. Aujourd'hui, les évolutions technologiques font de la compétence technique un attribut secondaire. Il est donc nécessaire de développer des capacités d'écoute, d'observation, d'argumentation, d'expression, de questionnement et de compréhension.

b- la vision
C'est la capacité à montrer la voie et à donner du sens à l'action. Le leader est celui qui sait et dit où l'on va et qui indique la direction que tout le groupe cherche à prendre. Cette vision est un choix de direction fait dans l'intérêt supérieur du groupe, au-delà des intérêts de chacun. Le groupe sera structuré s'il partage un but commun et le leader devra donc énoncer ce but au départ, le rappeler régulièrement et corriger la direction empruntée si nécessaire. Cette fonction d'expression symbolique de l'unité du groupe est fondamentale dans la mesure où elle a une vertu mobilisatrice en donnant du sens à l'action commune.

c- le sens de l'opportunité
C'est savoir intervenir et user d'autorité au "bon moment", c'est-à-dire au moment où le groupe en a besoin. Avoir le sens de l'action juste renvoie à la capacité d'engagement, à la prise de risque tout en étant prêt à en assumant le résultat qu'il soit positif ou non.

IV- A quoi sert l'autorité ?

1- L’autorité, influence normative:

En tant qu’influence normative et structurante, l’autorité sert à donner des limites et à poser un cadre contenant pour rassurer. Faire respecter la loi, dire non, c’est refuser de céder et de satisfaire à tous les désirs de l’enfant. Le désir naît de la frustration. L’enfant doit apprendre à renoncer au fantasme de toute-puissance. Néanmoins, es désirs peuvent et doivent être dits et reconnus. L’autorité doit donc permettre à l’enfant de différer son plaisir immédiat, de sortir de la confusion et de la violence engendrée par ses pulsions. Se confronter à la réalité. S’humaniser c’est intégrer les interdits qui fondent l’humanité : inceste, meurtre et cannibalisme. Si l’on ne se soumet pas à ces interdits, il ne peut y avoir de vie sociale. Dire « NON » sépare l’enfant du corps à corps avec la mère et du trop-plein de plaisir que cela lui procure. Ce « NON » introduit un tiers dans la relation duelle, il sépare et fait grandir. Cette posture permet également de poser une distance entre l’élève et l’enseignant et d’induire un respect mutuel.

Dans le cadre de la relation pédagogique, par exemple, l’enseignant ne doit pas substituer à la loi, il n’est pas la loi, sauf à indiquer à l’élève qu’il est parfait et tout puissant. L’enseignant, tout comme l’élève doit se soumettre à la loi. Les règles doivent répondre à deux impératifs : l’apprentissage et la vie collective.
Dans le cadre de l’influence normative, l’objectif est de structurer l’activité et la finalité, de fonder le groupe-classe. L’enseignant définit un cadre de référence commun, fixe les objectifs, répartit le travail et applique le programme. Il surveille, contrôle et évalue les connaissances. Il répond au besoin de sécurité.

2- L’autorité, influence fédératrice:

L’autorité exerce ici une influence qui permet de mobiliser l’ensemble des acteurs autour d’un but commun. Il y est question de sens, de valeurs et de climat stimulant, propice au travail. Elle répond au besoin d’appartenance et d’affiliation. Le groupe-classe est alors vécu comme une entité formant un tout, contenant et rassembleur.

3- L’autorité, influence socialisante:

L’autorité peut être également le berceau de la coopération. Elle créé les conditions du « travailler ensemble » en donnant au groupe la possibilité de partager les décisions, de participer, de suggérer, de prendre des initiatives. Elle offre le terrain propice à la coopération et satisfait le besoin de reconnaissance ; chacun pouvant exercer ses talents individuels au service su collectif tout en s’affranchissant, dans une certaine mesure, de l’autorité.

4- L’autorité, influence responsabilisante:

Cette autorité vise à développer l’autonomie de chacun en confiant des responsabilités, en augmentant le niveau de décision, en acceptant les initiatives tout en passant contrat sur les résultats et en élargissant le champs de compétences de chacun. On vise ici l’auto-réalisation.

Tout l’enjeu de l’autorité réside dans une articulation fine permettant de créer un cadre suffisamment sécurisant (Protection) sans toutefois empêcher l’enfant de mener ses propres expériences (Permission)La prise de risque, la logique d’essais-erreurs font partie intégrante de l’apprentissage et du processus d’autonomisation. Ce juste équilibre entre Protection et Permission doit permettre à l'enfant d'atteindre sa Puissance.

La souffrance au travail est-elle inévitable ?

2007-10-06T21:34:00.000+02:00

I- Quel constat poser ?

Comme le dit Christophe Dejours, professeur de psychologie au CNAM, il n'y a pas de fatalité concernant la souffrance au travail.
Tout d'abord, il est important de savoir que la souffrance est intimement liée au travail. En effet, le travail est une confrontation au réel, un réel qui résiste à la maîtrise.

L'enjeu, pour chacun d'entre nous, n'est donc pas de s'y soustraire mais de s'interroger sur le devenir de cette souffrance.
Il est, dès lors, possible de se demander comment transformer cette souffrance en plaisir. Les études montrent qu'un des moyens puissants pour y parvenir est la reconnaissance entre pairs.

Néanmoins, force est de constater que la souffrance existe en entreprise, de même qu'elle est présente partout jusque dans notre vie quotidienne, comme le pouvoir et la violence.

Tous les experts s'accordent à dire que la nouvelle organisation du travail en est la cause première.
Ainsi, ce qui a changé depuis la fin des années 80 et dont on voit les effets aujourd'hui, c'est une mise en concurrence des salariés au sein même de l'entreprise par la mise en place de moyens de contrôle qui s'appuient sur des critères qui se veulent objectifs, laissant conséquemment peu de place à la personne. On s'intéresse moins à ce que font nos collègues qu'aux critères sur lesquels leur travail est évalué. Cette compétition accrue induit un individualisme parfois mâtiné de coups bas, une défiance et une mésestime de l'autre perçu comme rival et donc comme "homme à abattre". Les solidarités s'effritent, chacun se retrouvant désormais seul à assumer sa tâche, ses décisions et ses initiatives.
Par ailleurs, les relations se font de plus en plus impersonnelles, des services entiers sont externalisés et la flexibilité engendre un fort climat d'insécurité. Les salariés se sentent instrumentalisés, se vivent comme les pions d'un échiquier dont les règles les dépassent totalement. Ils perdent le sens de leur mission et se désengagent. Ce qui conduit inévitablement à l'impuissance, à l'auto-dévalorisation et peut-être pire encore, à une perte d'identité comme en témoignent les salariés de Moulinex, licenciés économique suite à la délocalisation de leur unité de production.
Enfin, on observe que ces nouveaux modes de management sont largement partagés à travers le monde et qu'ils sont vécus par ceux qui en font l'usage comme la seule réponse possible à l'amélioration de la productivité. Le manque de remise en question et de créativité s'avèrent souvent criants.

Ces changements organisationnels impulsés par un contexte socio-économique tendu, ont conduits certaines entreprises à adopter un management fondé sur la peur.

En tant qu'humaniste convaincu, je ne peux qu'être troublée par le fait que l'on puisse avoir recours à cette forme de management.
Mais là encore, Christophe Dejours, nous rappelle qu'il existe deux façons de mobiliser l'intelligence de ses collaborateurs et d'en faire des salariés zélés :
- un mode de management basé sur la reconnaissance du travail accompli et les gratification ou rétributions morales.
- le management par la peur.

Et ce dernier fonctionne suffisamment longtemps pour laisser penser qu'il est efficace. Néanmoins, les professionnels de la santé qu'ils soient psychiatres, médecins du travail, thérapeute, … témoignent du nombre croissant de patients, malades de l'entreprise.
Et malheureusement, l'actualité nous l'a encore confirmé récemment. Les cas de suicide sur le lieu de travail récents (une dizaine d'années) constituent un phénomène nouveau, symptomatique d'un malaise au sein des entreprises. De plus, on dénombre environ un millier de tentatives de suicide liées au travail depuis 5 ans dont près de la moitié ont réussies.

II- Quelles questions doit-on se poser ?

Votre position de DG, cadre dirigeant, DRH ou manager de proximité engage votre responsabilité. Et, le contexte dans le quel vous évoluez vous amènera à initier une démarche soit préventive, soit "curative" pour juguler cet état de fait.

Pour vous y aider, voici quelques questions qui devraient vous permettre d'une part de repérer où vous vous situez dans cette démarche et d'autre part, de mettre à jour les pistes de travail.

• Est-ce que mon entreprise aujourd'hui est sensibilisée à la problématique du bien-être au travail ?

-> Si votre réponse est OUI, passez à la question suivante.
-> Si votre réponse est NON, une piste de travail, pour vous, serait de mener une réflexion sur les valeurs, les croyances et les freins qui vous empêchent de considérer comme prioritaire le bien-être au travail.

• Est-ce que nous disposons d'indicateurs fiables pour évaluer le bien-être des collaborateurs ?

-> Si votre réponse est OUI, passez à la question suivante.
-> Si votre réponse est NON, vous devrez identifier ces critères et réfléchir à une méthodologie de recueil de l'information.

• Quelle analyse est faite de ces résultats ?

-> Si votre réponse est OUI, passez à la question suivante.
-> Si votre réponse est NON, vous devez, dans un premier temps, vous demander pourquoi cela n'est pas fait. Puis, vous pourrez procéder à une analyse fine, à formuler des hypothèses et à proposer des recommandations.

• Quelles actions sont mises en œuvre en réponse au constat posé ?

-> Si votre réponse est OUI, passez à la question suivante
-> Si votre réponse est NON, vous devrez clarifier le contexte, identifier les contraintes, les obstacles et les résistances au changement afin de mettre en place les actions adaptées.

• Quelle articulation y-a-t-il entre les actions menées sur le terrain et la politique générale de l'entreprise ?

-> Si votre réponse est NON et qu'il n'y a pas d'articulation, sans doute votre entreprise ne souhaite-t-elle pas s'engager réellement dans une telle démarche. Il est alors nécessaire de réitérer votre questionnement en reprenant la 1ère interrogation ci-dessus.
-> Si votre réponse est OUI, Bravo. Vous faites partie des entreprise où il fait bon vivre. Votre responsabilité est alors d'en parler autour de vous et de faire des émules.

Si vous souhaitez travailler sur la problématique de la souffrance et du bien-être dans votre entreprise et être accompagné dans votre réflexion ou dans votre action, n'hésitez pas à me contacter.

Cet article a été écrit suite à l'émission "Ce soir ou jamais" animée par Frédéric Taddéi du 3 octobre. Vous pouvez la revoir en allant sur le lien ci-dessous.
http://ce-soir-ou-jamais.france3.fr/index-fr.php

A lire dans le dernier numéro de Prima

2007-08-23T16:23:00.000+02:00

Dans la rubrique "Psycho-vie de bureau" du magazine Prima de Septembre, j'ai été interviewée par la journaliste Sylvia Vaisman sur le thème "heureuse au travail ?".

Le coaching scolaire

2007-08-23T16:14:00.000+02:00

Pourquoi écrire un article sur le coaching scolaire …

Parce qu'à l'instar du coaching professionnel et du life coaching, le coaching scolaire est une pratique en vogue aujourd'hui.
Elle répond certes à une demande et les médias s'en sont déjà largement emparés, au risque d'ailleurs d'en dévoyer l'utilité, en nous présentant trop souvent des approches simplistes voire spectaculaires.

Pour tenter d'éclairer les parents – que vous êtes peut-être -, voici des éléments à porter à votre réflexion.

I-Qu’est-ce que le coaching scolaire ?

Une 1ère approche est de différencier le coaching scolaire du soutien scolaire, de la psychothérapie et de l’orthophonie.

- Le soutien scolaire : Il s’apparente à une aide au devoir dans une approche disciplinaire en lien direct avec les programmes enseignés en classe. La prise en charge se fait par des professionnels de la pédagogie et de la didactique, en général, des enseignants, mais aussi, des étudiants. Il y est donc question de contenus scolaires.

-La psychothérapie : Elle s’adresse à l’enfant plus qu’à l’élève. Elle est menée par un thérapeute, un psychanalyste ou un pédopsychiatre. La clé d’entrée dans un travail psychothérapeutique est le plus souvent un symptôme comportemental tel que la phobie scolaire, l’anorexie, l’insomnie, l’hyperactivité, …). Le lien avec les apprentissages est lointain et s'il est envisagé, il l'est secondairement. Si des effets positifs sont observés sur les apprentissages ou les résultats scolaires, ils le seront de surcroît. L’objectif sera spécifique suivant le cadre théorique du thérapeute. S'il développe une approche cognitivo-comportementale, il s'agira de supprimer le symptôme en agissant sur le comportement inadapté et sur les croyances erronées, s'il est d'orientation psychodynamique, l'objectif sera de connaître et de comprendre le fonctionnement psychique et de (re)construire la personne par l'utilisation du langage. Enfin pour un systémicien, son but sera de supprimer le symptôme et d'induire un changement dans le système relationnel et communicationnel du patient.

-L’orthophonie : l’orthophoniste est un professionnel de santé qui exécute des actes de rééducation consistant en un traitement des anomalies de nature pathologiques de la voix, de la parole et du langage oral ou écrit. Par exemple : troubles de l'articulation, retard de parole, retard de langage, bégaiement, dysphasie, dyslexie, dysorthographie, dysgraphie, troubles du raisonnement logico-mathématique.

-Le coaching scolaire quant à lui, s’adresse à l’enfant en tant qu’élève appartenant à une communauté que constitue le groupe-classe. En effet, c’est bien dans la sphère de l’école que se situe le problème, ou tout au moins la demande. La prescription émane le plus souvent des parents et s’appuie sur un constat de mal être ou de malaise par rapport à l’institution scolaire en général et aux apprentissages en particulier. Le coach doit a minima posséder des connaissances et une pratique dans les domaines de la pédagogie, de la psychologie du développement et de l’accompagnement individuel. Le coach pourra travailler pour une meilleure efficacité en partenariat avec les parents, les enseignants, des professionnels du monde médical et para-médical ainsi que des acteurs péri-scolaires (psychologie scolaire, assistante sociale, RASED, …).

II-Dans quel cas faire appel à un coach scolaire ?

Voici une liste non exhaustive des difficultés qui peuvent nécessiter de faire appel à un coach scolaire :

- Mon enfant n’arrive pas à s’organiser dans son travail
- Mon enfant ne veut plus aller à l’école
- Mon enfant dort mal, a mal au ventre, … la veille d’aller à l’école
- Mon enfant adolescent ne sait pas quoi faire plus tard
- Mon enfant se trouve nul
- Mon enfant commence à décrocher
- Mon enfant sèche les cours
- Mon enfant est régulièrement collé
- Mon enfant vient de se faire renvoyé de son établissement
- Mon enfant perd ses moyens lors des contrôles
- Mon enfant dissimule ses résultats
- Mon enfant ne sait pas réviser ses leçons
- Les résultats de mon enfant ont chuté
- Mon enfant fait un blocage en lecture, écriture, mathématiques, français, histoire, géographie, physique, …
- …

III-Quelles sont les modalités du coaching scolaire ?

Pour mieux appréhender ce qu’est le coaching scolaire, il est important d’en préciser le code de déontologie et le dispositif général, de décrire une séance-type et de présenter quelques techniques susceptibles d'être utilisées par le coach.

1) Le code de déontologie

- Exercice du coaching
Le coach s'autorise en conscience à exercer cette fonction à partir de sa formation, de son expérience et de sa supervision initiale.

- Confidentialité
Le coach s'astreint au secret professionnel.

- Supervision
L'exercice professionnel du coaching nécessite une supervision. Le coach s'engage à y recourir à chaque fois que la situation l'exige.

- Respect de l’enfant
Conscient de sa position, le coach s'interdit d'exercer tout abus d'influence.

- Obligation de moyens
Le coach s'engage à prendre tous les moyens permettant, dans le cadre de la demande, le développement personnel de l’enfant.

- Refus de prise en charge
Le coach peut refuser une prise en charge de coaching pour des raisons propres au demandeur ou à lui-même.

- Co-responsabilité des décisions
Le coaching scolaire est une technique de développement personnel qui s’adresse à des mineurs. C'est pourquoi, la responsabilité des décisions est partagée.

- Contrat
Toute demande de coaching scolaire répond à deux niveaux de demande : l'une formulée par l'enfant et l'autre, par ses parents. Le coach valide la demande du coaché et formalise un contrat tri-partite (enfant, parents et coach). Celui-ci précisera entre autre l’objectif, le nombre de séance et le rythme du travail.

- Protection de l’enfant
Le coach adapte son intervention dans le respect des étapes de développement de l’enfant.

- Restitution aux parents
Le coach ne peut rendre compte de son action aux parents que dans les limites établies avec l’enfant.

2) Le dispositif général

Toute démarche de coaching, outre les séances intermédiaires décrites au point 3), démarre par un entretien préalable avec l’enfant et ses parents et se termine par un entretien de synthèse, également en présence des parents. Ceux-ci seront éventuellement sollicités lors de points de rencontre demandés par le coach, au cours de processus, si l’intérêt de l’enfant l’exige.

3) trame type d’une séance de travail

- Accueil
- Enoncé de l’ordre du jour et de la manière de travailler
- Point sur la ou les décisions prises au cours de la séance précédente et enseignements tirés.
- Travail sur les thèmes décidés en début de séance.
- Plan d’actions visées pour la prochaine rencontre dont nous fixons la date.

4) Quelles sont quelques unes des techniques utilisées par le coach ?

- les outils projectifs (cartes, photolangage, …)
- les techniques de créativité : les métaphores, le portrait en creux, la carte mentale, le changement de point de vue, l’avocat de l’ange, …
- les médiations artistiques (modelage, dessin, théâtre, conte, écriture créative, …)
- les techniques psycho-corporelles (relaxation, visualisation, …)
- l’écoute active : questionnement, reformulation et feedback
- les techniques d’affirmation de soi
- les mises en situation : observation, analyse, restitution, discussion, élaboration d’un Plan de Progrès.

5) Quelles prises en charge complémentaires peuvent être envisagées ?

Développer une démarche intégrative peut s'avérer utile dans certains cas complexes ou lourds. Ainsi, en parallèle du coaching ou successivement à celui-ci, il peut être utile de prescrire à l'enfant une prise en charge complémentaire de type suivi orthophonique, psychologique (tests), psychothérapeutique (individuel ou familial) ou un soutien scolaire.
Attention toutefois de ne pas multiplier les démarches qui peuvent être pénibles pour l’enfant et pour sa famille, et inscrire l'enfant dans une position elle-même génératrice de symptômes invalidants.

En quête de bonheur ?

2007-08-23T16:03:00.000+02:00

En ces temps moroses mâtinés de pessimisme, le positivisme nous est proposé comme remède pour supporter la vie. Certains, telle l'essayiste américaine Barbara Ehrenreich dénoncent cette culture qui culpabilise les malheureux et qui explique sans doute notre passivité et notre intolérance à la souffrance d'autrui.
Pour autant, nous aspirons tous au bonheur, cet "état de bien-être auquel les individus ne veulent manifestement pas renoncer et qu'ils cherchent donc à préserver" nous dit Richard Davidson, professeur de psychologie et de psychiatrie à l'université du Wisconsin. Or, le bonheur n'est pas seulement un sentiment vague et ineffable. Il est aussi un état physique du cerveau que l'on peut provoquer. Ainsi le lobe préfrontal gauche serait le siège principal du bonheur. Ceci a été mis en évidence auprès de sujets en quasi-transe. De plus, il a été démontré l'effet bénéfique de l'optimisme sur la santé physique. Il protègerait de l'hypertension, du diabète et des infections respiratoires supérieures et expliquerait la longévité plus grande des personnes optimistes.
Ces nouvelles perspectives ont conduit de nombreuses universités américaines à proposer des cours de psychologie positive à leurs étudiants.

La psychologie positive s’intéresse à ce qui rend les gens heureux.
Son objectif est de :
- développer la capacité d’aimer et d’être aimé,
- donner du sens à nos actions,
- être responsable de ce que nous pouvons changer,
- être résilient face à ce que nous ne pouvons pas éviter.

Et si le bonheur s'apprenait ?
Pourquoi ne pas tenter alors d'importer le fruit de ces recherches et de s'inspirer des expériences menées outre-atlantique pour en faire bénéficier nos cadres, nos dirigeants et plus largement l'ensemble des salariés de nos entreprises hexagonales.
Je propose de m'appuyer sur le travail de Martin Seligman (l'un des fondateurs avec Ray Fowler et Mihaly Csikszentmihalyi de la psychologie positive en 1998), dirigeant du Centre de psychologie positive à l'université de Pennsylvanie et de Christopher Peterson, professeur de psychologie clinique à l’université du Michigan.
Dans leur ouvrage "Character Strengths and Virtues: A Handbook and Classification" publié en 2004 (coédition American Psychological Association/Oxford University Press, 2004),ils ont établi une liste de six vertus et de 24 forces de caractères qui contribuent au bonheur :

1)Sagesse et connaissance
Forces cognitives qui favorisent l'acquisition et l'usage de la connaissance.

2)Courage
Forces émotionnelles qui impliquent l'exercice de la volonté pour atteindre les buts que l'on s'est fixés, malgré les obstacles internes et externes.

3)Humanité
Forces interpersonnelles consistant à tendre vers les autres et à leur venir en aide.

4)Justice
Forces qui sont la base d'une vie sociale harmonieuse.

5)Tempérance
Forces qui protègent contre les excès.

6)Transcendance
Forces qui favorisent l'ouverture à une dimension universelle et qui donnent un sens à la vie.

Chacune de ces six vertus peut s'appréhender et se pratiquer à travers, entre autre, les thèmes suivants :
Leadership, travail en équipe et coopération, créativité, gestion des émotions et gestion du stress, affirmation de soi, techniques d'écoute, relation d'aide, apprendre et enseigner, sensorialité, art et esthétique.

L'approche doit être principalement expérientielle mais peut également s'accompagner d'apports théoriques.

En tant que consultante et coach en relations humaines, je souhaite apporter ma contribution pour redynamiser le monde du travail trop fréquemment source de stress et de violences psychologiques.
C'est pourquoi, si vous pensez que votre entreprise ou votre institution peut tirer profit d'une démarche de ce type, je reste à votre disposition pour en définir le contenu et les modalités.

Pour finir, je ne résiste pas au plaisir de vous offrir ces quelques citations. A méditer !
"Le plaisir se ramasse, la joie se cueille et le bonheur se cultive." Bouddha
"J'ai décidé d'être heureuse parce que c'est bon pour la santé." Voltaire
"Il faudrait essayer d'être heureux, ne serait-ce que pour donner l'exemple." Jacques Prévert
"Le bonheur n'est pas le but mais le moyen de la vie." Paul Claudel

Petit traité de manipulation à l'usage des honnêtes utilisateurs de la messagerie électronique

2007-06-17T22:20:00.000+02:00

I- Quelques chiffres pour mesurer l'ampleur du phénomène

Plus d’une personne sur deux dispose d’un ordinateur à domicile.
76% des possesseurs d’ordinateur s’en servent pour rechercher des informations et 93% chez ceux qui disposent d’Internet ; La deuxième fonction la plus utilisée sur un ordinateur est l’envoi et la réception de messages électroniques (63% des possesseurs d’ordinateur).
Cependant, on observe déjà, aux Etats-Unis un taux d’ouverture des emails en baisse.
Les internautes deviendraient donc de plus en plus méfiants, notamment en raison de la prolifération des SPAM, ces courriers non désirés qui envahissent les boîtes aux lettres électroniques. Les utilisateurs sélectionnent de plus en plus rigoureusement les emails qui correspondent à leurs besoins.

II-Quelles sont les spécificités du mail ?

La commission générale de terminologie et de néologie de la délégation générale à la langue française a retenu le mot « mél » pour remplacer en français l'expression anglaise email (electronic mail). Elle a également retenu « adresse électronique » pour désigner l'adresse, « message électronique » pour le document, et « courrier électronique » ou « messagerie électronique » pour désigner le système utilisé.
Le mail est donc le courrier électronique sur Internet. Il est venu concurrencer le courrier postal et on l’utilise à des fins essentiellement pragmatique : aller plus vite et communiquer à distance pour un moindre coup. Sa lecture sera, de ce fait, rapide et unique. C’est pourquoi, l'information (le contenu de l'échange) va primer sur la communication (la relation).
Notons que l'écran électronique n'offre pas le même confort de lecture que le papier imprimé, d'où le recours fréquent à l'impression papier.
On peut envoyer un message et des pièces jointes (documents de type traitement de texte, tableurs, photos, …). La transmission de données se fait directement d'un ordinateur à un autre. Le courrier est déposé dans la boîte électronique du destinataire et il peut, à partir de cette boîte, en prendre connaissance. On peut envoyer des e-mails à une ou plusieurs personnes. On peut archiver les messages et documents envoyés et reçus.

1-Comment optimiser sa gestion des mails ?

LA REDACTION ET ENVOI DES MAILS

a-les en-têtes

Pour qu'un message arrive à destination et puisse être immédiatement identifié, il est indispensable de renseigner correctement ces trois en-têtes :

- Subject (ou Objet) : de quoi traite votre mail.
- From (ou De) : nom et adresse de l’émetteur,
- To (ou À) : nom et adresse du (ou des) destinataires,
- Cc. (ou Copie à) : nom et adresse du (ou des) destinataires en copie du message.

Ces en-têtes reproduisent les éléments du courrier postal. Il est donc inutile de répéter ces informations dans le corps du message.
Ces en-têtes sont particulièrement importants puisqu’ils apparaissent en premier au destinataire. Ce dernier peut d'ailleurs décider de ne pas lire, d’archiver et de lire plus tard, voire d’effacer certains messages, au vu de ces seuls en-têtes.

b- la présentation et la lisibilité

- Rédiger des messages courts (une idée principale par message) ; ils sont mieux adaptés à la communication électronique. La difficulté consistant alors à trouver le mot juste pour s’exprimer et de ne pas surcharger le message en développements inutiles. Si vous devez envoyer un document dense en contenu (étude, rapport, argumentaire, proposition, explication), mieux vaut l’adresser en pièce jointe. Son style se rapprochera alors à celui de l’écrit.
L’exercice de synthèse vous demande donc de réfléchir avant d’écrire votre mail. Rien ne vous empêche d’en rédiger un brouillon sur un document word que vous pourrez alors importer au moment de l’envoyer.

-Il faut éviter l'usage exclusif des capitales, coutumièrement assimilées au cri (Cf. les SMS). A contrario, faire l'économie des minuscules sera forcément interprété comme l'expression d'une intention particulière, même si c'est à l'insu de son auteur.

- De même, attention aux caractères accentués (é, à, è, ç, …) dans les en-têtes car certains logiciels les tolèrent mal.

- Pour compenser l'austérité d'une communication où l'ellipse peut être source de malentendus et où l’expression émotionnelle de l'auteur a disparu, on peut avoir recours aux Smileys (pour plus de détail, reportez-vous au paragraphe consacré au SMS).

- Le style de rédaction du mail se situe quelque part à mi-chemin entre le langage oral et la lettre manuscrite. Le niveau de langue retenu dépendra bien évidemment du destinataire (responsable hiérarchique, collègue, ami, …) et de l’objet du courrier.

- Sauter une ligne pour séparer les paragraphes et aérer votre message.

c- les pièces jointes

Les fichiers attachés (ou « pièces jointes ») aux formats exotiques ne sont guère recommandés En premier lieu, parce que le document ne sera pas lisible par le destinataire (posséder le même logiciel que son correspondant ne constitue pas une circonstance atténuante car les mystères des versions relèvent d'une casuistique aussi imperméable au profane qu'à l'initié). En second lieu, parce que la taille de ces fichiers est rarement maîtrisée et peut conduire à d'éprouvantes sessions de téléchargement.

d- l’envoi des messages

- Il est naturellement possible et facile d’adresser un même message à plusieurs destinataires. Trois options sont à votre disposition. La 1ère : on fait figurer son(leur) adresse dans le champ « To » et ainsi le(les) destinataire(s) saura(ont) que le message lui(leur) a bien été adressé personnellement, ensuite cela facilite les tris automatiques, la « promotion » ou au contraire le filtrage de courriers indésirables ou moins importants. La 2ème : utiliser le champ « Cc » qui correspond au « copie à » des notes administratives. Cela signifie que le destinataire indiqué dans ce champ n’est pas le destinataire légitime ou direct mais qu’on lui adresse une copie de ce message pour information et que l’on n’attend pas de réponse. Comme ce champ est public, le véritable destinataire est donc informé de ce qu’une copie du message qu’il est en train de lire a également été adressée aux personnes qui figurent dans le champ « Cc ». La 3ème façon de procéder consiste à utiliser le champ « Bbc » (pour Blind carbon copy). Il s’agit d’une copie cachée qui permet de préserver l’anonymat des destinataires. En pratique, le champ « Bcc » sert à protéger les personnes dont on ne souhaite pas ou qui, elles-mêmes, ne veulent pas que leur adresse soit divulguée ou leur identité connue.

- La simplicité de l’envoi d’un message à de multiples personnes et la rapidité que l’on s’impose conduisent souvent à une moindre discrimination dans le choix des destinataires et parfois à une rédaction d’un message-type non adapté à chacun. On privilégie l’envoi en nombre quitte à reporter sur les destinataires la tâche de trier la pertinence du courrier reçu.

RECEPTION ET REPONSE AUX MESSAGES

- Pour faciliter le tri des messages reçus, on peut confier la responsabilité à un agent (programme) de tri électronique. Vous pouvez également indiquer explicitement aux personnes qui vous inondent de messages inappropriés que vous ne souhaitez plus recevoir leurs messages ou certains de leurs messages.

- Il est recommandé de relever son courrier suffisamment souvent (la fréquence est à adapter au nombre de messages reçus) et d’y répondre si vous le jugez nécessaire.

- Faut-il répondre immédiatement ou non ? Il n’y pas de réponse absolue. Il est certain que traiter son courrier au fil de l’eau permet de ne pas oublier alors que d’autres courriers plus urgents encore ne manqueront pas d’arriver. Cependant, céder à l’immédiateté d’une réponse peut conduire à des maladresses et à des oublis ou à des erreurs malheureuses. Là encore, votre bon sens et votre discernement seront vos meilleurs alliés.

- Tous les logiciels ne gèrent malheureusement pas les enfilades (ou représentation arborescente de la succession des messages), mais il faut toujours « répondre » à un message en respectant les en-têtes de l’original.
Afin de déterminer l’ordre des réponses et de reconstituer l’arborescence, la date ne constitue qu’un pis aller. La seule approche efficace consiste à faire explicitement référence à l’identifiant (champ « Message-Id ») du message auquel on répond.

- Lorsque l’on reçoit un mail adressé à plusieurs destinataires, il est possible de répondre soit à l’auteur seul, soit à la liste de diffusion, ce qui permet de cibler son message.

2-Quels sont les erreurs et les pièges à éviter ?

a-Les SPAM

Ce terme Anglo-Saxon désigne les messages indésirables que nous recevons et qui polluent notre boîte à lettres électronique. Les Anglo-Saxons les ont appelés SPAM (ou Spiced Pork and Meat) en référence au porc reconstitué vendu en conserve, de facture médiocre et distribuée en grande quantité.
Si l'on en a jamais eu la tentation, il faut définitivement renoncer à utiliser le courrier électronique à des fins publicitaires même s’il est vrai que ce procédé de communication est extrêmement économique : on peut envoyer des centaines de milliers de signes pour un prix bien inférieur à celui d'un timbre-poste.
En effet, les SPAM sont le véhicule idéal de virus en tout genre ou « d’arnaques ». Il constitue également une menace de saturation des systèmes. De plus, son filtrage automatique peut détruire par mégarde des messages importants. Enfin, son filtrage manuel fait perdre un temps précieux.

b-La surinformation

- Les statistiques montrent qu'on passe quotidiennement jusqu'à 3h à trier ses e-mails. Un salarié reçoit en moyenne plus de 50 mails par jour. Outre les SPAM et autres courriers indésirables (newsletters, messages d’information générale, messages codés, virus, ..), on observe également un excès de zèle dans la volonté d'informer de certaines personnes. Soucieux de communiquer au mieux avec autrui, parce que l’on veut être rapide et n’oublier personne, certains inondent les boîtes électroniques de comptes-rendus, documents et informations diverses (messages humoristiques, transfert d’information sans intérêt pour soi, chaîne de l’espoir, chaînes qui promettent le bonheur, …).
Le coût réduit d'envoi d'un e-mail constitue donc sa force mais aussi sa faiblesse. Il provoque un supplément d'information à traiter.

- Un autre problème lié au précédent commence à préoccuper les entreprises : celui de la sauvegarde. Dans la masse d'informations qui circule par e-mail, certains messages importants doivent être archivés. Par conséquent, les entreprises ont la volonté de sauvegarder les messageries de leurs collaborateurs et se voient confrontées à la difficulté d'archiver d'énormes volumes d'informations.

c-Le respect de la confidentialité

- Le mail comme le courrier manuscrit est privé. Par conséquent, il ne faut jamais faire mention de son contenu ou, à tout le moins, ne jamais le citer sans accord préalable de son auteur.

- Par ailleurs, on mettra un point d'honneur à ne pas diffuser l'adresse électronique d'autrui sans son assentiment. À ce titre, il convient de se montrer extrêmement prudent lors d'expéditions automatisées.

PAMPHLET : A l'ère de la médiocratie

2007-06-17T22:09:00.000+02:00

Depuis une quinzaine d'années que j'exerce comme consultante et formatrice auprès d'entreprises de toutes tailles et de tous secteurs, il est inquiétant de constater que se multiplient les témoignages révélant l'apparition d'un nouveau mode de management et de son fonctionnement au sein des entreprises et nos institutions, ce que le psychiatre Gottlieb Guntern, appelle la Médiocratie (in "La démocratie démasquée", Village Mondial, 2001).
Il s'agit pour lui d'organisations où règnent la compétence moyenne et la majorité statistique.

1-Comment se manifeste-t-elle ?

En m’appuyant sur les échos qui me sont rapportés par des cadres d’entreprise, je radicaliserais cette définition en disant que la médiocratie bouscule très largement les valeurs au travail. Ainsi, la réussite aujourd’hui s’appuierait moins sur les compétences métier et la qualité du travail que sur la capacité à s’insérer dans un réseau de relations et sur l'utilisation de son pouvoir de nuisance et de déstabilisation.
On peut dès lors observer que certains dirigeants préfèreront s’entourer de personnes incompétentes et sans scrupule, qu’il est possible d’instrumentaliser pour servir ses intérêts personnels et sa soif de pouvoir. Dans le cadre de ces nouvelles règles du jeu et sur l’air de « Je te tiens, tu me tiens par la barbichette », la peur est sans doute devenue le ciment des relations au travail. On constate également de la part de certains responsables un déni de la réalité et une faible tolérance à la frustration. L’Autre (hiérarchique, collègue, collaborateur, fournisseur, …) est vécu comme intrusif et persécuteur. L’angoisse générée par cet état de fait induit un phénomène régressif qui conduit à des comportements de survie tels que l’agressivité (violence verbale, polémique, passage en force, …), la passivité (prostration, inertie, fuite, …) ou encore la manipulation (flatterie, chantage, injonctions paradoxales, …).
Le culte de la personne et l’individualisme sont largement valorisés et la fin peut justifier les moyens. La déstabilisation et la mauvaise foi sont de mise. Les positions adoptées par l'encadrement et les décisions prises seront souvent incohérentes, irrationnelles, inconséquentes et non pérennes. L’opportunisme devient roi.
Pourtant, l’immobilisme dont font souvent preuve les collaborateurs et ce, malgré leurs plaintes, cautionne finalement ce système. On peut donc avancer l'idée selon laquelle les stratégies individuelles conduisent le plus souvent à maintenir le pouvoir en place, selon le principe bien connu de l’homéostasie).

2-Pourquoi en est-on arrivé là ?

Les raisons de cette évolution nous sont connues, tout autant multiples qu'indissociables. Elles relèvent à la fois de l’économique - réel ou fantasmé -,de l’évolution technologique, de facteurs psychologiques et socioculturels.
- Facteurs économiques : La mondialisation, des environnements fortement concurrentiels, la recherche du moindre coût, la main mise des actionnaires sur les dividendes, la pénurie des richesses, le productivisme, …
- Facteurs technologiques : La percée des technologies de l'information avec le foisonnement des informations reçues et à traiter, l'accélération des communications, la virtualisation des relations humaines, les débats éthiques engendrés par les évolutions scientifiques, …
- Facteurs psychologiques et socioculturels : L'incertitude dans l'avenir, la perte de sens, le manque de leader charismatique et de vision, le manque d'exemplarité des figures d'autorité, le culte de la personne, l'individualisme, l'isolement, l'exhibitionnisme, la prégnance de la forme sur le fond, le jeunisme, la société de consommation, la tyrannie du bien-être,…

Dans cette jungle moderne où les règles de la démocratie sont, le plus souvent, bafouées et où la morale est mise à mal, chacun tente, comme il le peut, de sortir son épingle du jeu.

3-Quelques clés pour comprendre ?

Dans une lecture psychanalytique et en m’appuyant sur les travaux de Mélanie Klein, il est possible d’avancer les interprétations suivantes.
Le manque cruel de repère, le non respect des lois et l’iniquité ne permettraient plus à l’Autre de jouer sont rôle d’étayage et d’être le garant symbolique. La loi du Père ne jouerait plus son rôle de dé-fusion.
Cela induirait deux types de régression :

a)Une régression vers la position schizo-paranoïde
Celle-ci peut se retrouver chez l'adulte, en particulier schizophrène ou paranoïaque.
Les modalités de la position schizo-paranoïde décrivent le rapport à l'autre chez le nourrisson. Quelles sont-elles ?
- Mélanie Klein suppose comme premier objet d'amour du nourrisson le sein, objet partiel que l'enfant assimile symboliquement à la fois à sa mère et à la fois à son environnement. A cette étape du développement psychique, il n'y a pas de relation à un objet total que serait la mère. Le clivage de l'objet, coupé en fragments, les uns bons et les autres mauvais, amène des modalités relationnelles spécifiques à ces objets partiels. D'une part, le bon objet (ou sein nourricier) est idéalisé. D'autre part, le mauvais sein sera perçu comme persécuteur et dangereux.
- L'enfant va projeter à l'extérieur la pulsion de mort (mécanisme de projection)et attribuer ainsi sa violence psychique à l'extérieur.
- Il a recours au déni, mécanisme antérieur et plus violent que le refoulement.
- Il aura tendance à idéaliser le bon objet. L’idéalisation est le processus psychanalytique par lequel l'objet du désir est investi par le sujet de qualités qu'il ne possède pas objectivement.

b)Une régression vers la position dépressive.
La mère est ici reconnue et el clivage de l'objet va s'assouplir.
Il y a donc accès à la relation d'objet, propre à l'objet total. La projection faiblit et l'introjection (= assimilation d'un trait jusque là perçu au dehors comme soi) devient plus importante. Cette attitude psychique correspond à une plus grande préoccupation pour la réalité externe. La reconnaissance de la dépendance à la Mère qui se distingue comme objet d'attachement et l'accès à l'ambivalence (= la capacité de reconnaître en soi les tendances mauvaises) vont modifier la nature de l'angoisse. L’angoisse qui était, dans la position paranoïde-schizoïde, de nature psychotique (angoisse de mort et de persécution), va se teinter d'une tonalité dépressive. Ici, la crainte est de tuer l'objet ou de le perdre. Les mécanismes de défense sont de deux types : la réparation et la défense maniaque.

Ces hypothèses expliqueraient, tout au moins en partie, les symptômes et les dérives comportementales observés dans les entreprises à savoir :
- Des clivages exacerbés entre les équipes de direction et la base, entre les sièges sociaux et le terrain.
- Une méfiance et une peur de l’autre.
- L'usage de la mauvaise foi.
- La « gouroutisation ».
- L’appropriation des travaux de qualité ou des bonnes décisions.
- La culpabilité et la culpabilisation comme moyen de pression.
- La généralisation des licenciements déguisés et des indemnités de départ afférentes.
- Les dépressions et suicides, …

Cet écrit est délibérément provocateur. Néanmoins, il reflète une réalité vécue par certains acteurs de l'entreprise. Or, la souffrance qui leur est infligée peut et doit être écoutée et prise en charge afin d'améliorer un climat trop souvent délétère.

Pour être un bon apprenant …

2007-05-04T22:58:00.000+02:00

Si vous vous apprêtez à entrer en formation et que vous souhaitez en tirer le meilleur profit, il est important que vous soyez vigilant sur les éléments suivants :

1- Votre participation à la formation doit prendre appui sur un désir d'apprendre, un besoin ou tout au moins une curiosité des savoirs, savoir-faire et/ou savoir-être enseignés.

2- Bien se connaître et s'accepter vous permettra d'identifier sans complaisance et d'accueillir avec bienveillance vos besoins, vos lacunes et vos limites.

3- La confiance et l'estime de soi seront des atouts précieux pour oser demander (des explications, des précisions, ..), refuser (ce qui ne me convient pas, ce qui peut me mettre en danger, …), prendre des risques, recevoir des critiques, …

4- Votre état d'esprit positif, votre attitude d'accueil des propositions pédagogiques mais aussi votre disponibilité et votre qualité de présence vous permettront de tirer des enseignements de vos erreurs et prendre ce qui peut vous être utile sur le terrain professionnel.

5- La détermination, la persévérance et le sens de l'effort seront des alliés précieux dans votre parcours d'apprentissage.

6- L'engagement, le sens des responsabilités, la capacité à s'approprier les contenus et le fait de savoir assumer les conséquences de ses erreurs, de ses errances, de ses scénarii répétitifs limitants sont autant de gage d'une formation à forte valeur ajoutée.

Que vous soyez futur participant ou prescripteur de formation, validez les 6 points précédents avant d'engager un processus pédagogique.
En effet, tout un chacun sait à quel point l'apprentissage peut être un parcours douloureux fait de résistances, de doutes et de points de butées. Il convient donc de mettre le maximum de chances de son côté pour que ce chemin, même difficile, apporte un mieux faire et un mieux être qui pourra s'inscrire sur le long terme.
C'est à ce prix, et à ce prix seulement, que l'on pourra parler de formation non plus en terme de charge ou de coût mais d'investissement, tant pour l'entreprise que pour la personne.

Apprentissage et changement

2007-05-04T22:48:00.000+02:00

Tout apprentissage consiste en un processus d'adaptation à l'environnement, aux stimuli et aux événements auxquels nous sommes confrontés. Or, l'adaptation d'un individu à son environnement est le résultat d'un processus de transformation tendant vers l'équilibre. Pourtant, l'état d'équilibre permanent est impossible, l'environnement et l'individu n'étant pas statiques. L'adaptation est donc continue au cours de l'ontogenèse notamment par (ré)équilibrations successives.

La manière dont chacun va se saisir d'une situation pour en faire une situation d'apprentissage renvoie à la capacité d’adaptation de la personne. Cette capacité sera mobilisée ou non ; et si elle l’est, elle sera plus ou moins efficace. Ceci sera fonction de la combinaison singulière de deux familles de facteurs :

- Intrinsèques : ceux qui relèvent des composantes individuelles et singulières de la personne.
- Extrinsèques : ceux qui relèvent des composantes de l'événement déclencheur, de la situation extérieure.

Parmi les composantes personnelles, on distinguera :

1-Les facteurs intrinsèques

a)Regard porté sur soi
Je pense être capable de faire face ou je pense ne pas l’être.

b)Regard porté sur l'événement
Je colore la situation de façon positive (il est opportunité ou chance) ou négative (il est obstacle ou menace) ou je la vis sur un registre plus rationnel et distancié (il est un problème à résoudre).

c)Tempérament
Primaire (je me lance dans l’action quitte à ajuster en cours de route) ou secondaire (j’observe, j’analyse, j’évalue et je décide avant d’agir).

d)Emotion suscitée par l'exposition à l'événement
Régi par un fort besoin de sécurité, l’événement suscite de la peur ou bien mon besoin de stimulation me conduit à ressentir de l’excitation.

e)Comportement spontanéJe suis plutôt passif (je fuis la situation, l’obstacle, la difficulté, l’inconnu), plutôt agressif (j’affronte) ou plutôt manipulateur (j’évite, je contourne).

2-Les facteurs extrinsèques

- L’événement est connu ou inconnu (nouveau).
- Il est prévisible ou non.
- Il est en soi chargé émotionnellement ou non.
- Il présente un enjeu faible ou fort pour la personne.
- Il nécessite ou non mon implication, mon action, mon engagement.

La manière spécifique avec laquelle vont se tricoter ces différentes composantes relève d’une alchimie qu’il est difficile de mettre en équation. Néanmoins, on peut observer l’action qui en résulte et en mesurer la pertinence. Cette action peut être décrite à travers trois paramètres sur lesquels il est possible d’agir directement ou indirectement en remontant notamment aux composantes qui en ont été le déterminant :

- L’orientation de l'action : aller vers ou s'éloigner de
- Le moteur de l’action : niveau de stress fort ou faible
- La stratégie d’action : assimilation ou accommodation.

En bref, l’apprentissage n’est possible que dans le cas d’une orientation de type
« aller vers » et d’un niveau de stress minimum.
C’est à cette seule condition que la personne pourra déployer l’une des deux stratégies d’apprentissage décrites par Piaget : l’assimilation et l’accommodation.

L'assimilation est un mécanisme consistant à intégrer un nouvel objet ou une nouvelle situation à un ensemble d'objets ou à une situation pour lesquels il existe déjà un schème (soit un ensemble organisé de mouvements ou d'opérations mentales).
L'accommodation est le processus inverse dans la mesure où la personne va changer sa structure cognitive pour intégrer un nouvel objet ou un nouveau phénomène.

L'équilibration est l'autorégulation entre assimilation et accommodation.

Dans les deux cas, le chemin que devra emprunter l’apprenant s’apparente à un processus de changement.

Si l’assimilation était un changement de type I, assimiler reviendrait à accepter, tant sur le plan psychique, affectif que cognitif, un objet nouveau. Cela suppose :
- que la personne ait conscience de son capital de connaissances, de compétences et de comportements disponibles,
- qu’elle soit capable d’identifier l’objet extérieur comme compatible avec l’existant (« considérer le nouveau comme familier ») dans une dynamique métaphorique de type « c’est comme … »,
- qu’elle sache articuler le nouveau à l’ancien.

L'accommodation, à contrario, serait un changement de type II. Elle nécessiterait que la personne reconnaisse ses propres limites (« je ne sais pas/faire/être), qu’elle accepte de se remettre en question, d’expérimenter, de se confronter à l’échec et surtout qu’elle soit créative.

L’assimilation suppose d’entrer dans une logique d’empilement. C’est comme une chaudière à charbon que l’on remplirait. Il s’agit de faire plus de la même chose, ce qui est très certainement moins coûteux que l’accommodation qui, pour prolonger l’exemple, consisterait à changer pour une chaudière à gaz par exemple. En effet, accommoder nécessite un réaménagement personnel. L’apprenant devra changer de niveau logique, de regard, de posture, d’habitude ou adopter un nouveau schème moteur. C’est sans doute dans ce deuxième cas que l’apprentissage sera le plus douloureux et source des plus fortes résistances. Il s’agit ici de renoncer à un confort, à un mode de fonctionnement. C’est la raison pour laquelle il est fréquent d’observer les mêmes symptômes que lors d’un travail de deuil.

Pour rappel, voici les 5 étapes du processus de deuil telles que décrites par Elizabeth Kübler-Ross :
1-Le déni : « C'est pas vrai ! », « Ce n’est pas possible »
2-La révolte : « Pourquoi moi ? »
3-Le marchandage : « J'aimerais … »
4-La dépression : « Qu'est-ce que je peux faire? »
5- L’acceptation : « Je veux ... »

Le déni est un refus de reconnaître la réalité comme vraie. L’apprenant est dans la fuite et ne se sent pas vraiment concerné par la situation d’apprentissage. Il rejette le diagnostic posé à savoir le besoin de formation. Il est sur la réserve et attentiste. Cette période est teintée de peur et d’anxiété. La personne ressent doute et méfiance vis-à-vis de l'environnement.

Lors de la 2ème phase, la révolte, vont apparaître les comportements négatifs, symptômes de résistance aux changements, mélange d’agressivité et de passivité. La couleur émotionnelle est la colère. Les manifestations seront diverses : l’apprenant ne se sent pas à la hauteur, il a peur de ne pas y arriver, il présente le syndrôme de l’imposteur (« ce n’est pas moi qu’il faut former mais mon chef ») ou bien, il se place au dessus du lot (« je n’en ai pas besoin », « je sais faire », « cette formation n‘est pas adaptée »).

La seule voie possible pour que l’apprenant dépasse ces blocages est d’une part d’entendre et de légitimer les récriminations, les peurs et les doutes et, d’autre part, de mettre à jour ce qu’il y a à gagner à apprendre. Trouver un bénéfice c’est ce que l’on entend par le marchandage.

Alors seulement, la personne peut contacter la tristesse due au renoncement et supporter de plonger dans le chaos de la déconstruction (impression de ne plus rien savoir) pour (se) reconstruire sur de nouvelles bases.

C’est à ce prix qu’elle pourra accepter d’entrer véritablement dans le processus d’apprentissage et y trouver la jubilation, le plaisir et la sérénité.

Pourquoi apprend-on ?

2007-04-04T21:48:00.000+02:00

Les situations d’entrée en formation, les besoins fondamentaux, les attentes

La problématique de la motivation à apprendre intéresse depuis longtemps les acteurs de la formation qu’ils soient responsables formation, formateurs ou consultants.

A- CINQ PROFILS DE PARTICIPANTS

Pour éclairer cette question, Il est possible de dresser une typologie de participants suivant l’événement déclencheur de l’entrée en formation. Celui-ci va réactiver un des besoins fondamentaux de l’homme et induire des attentes.

1-Manque de compétence

La personne est confrontée à une situation d’inconfort ponctuel ou non, dû à un manque de compétence. La personne a plus ou moins conscience de sa difficulté et son degré de motivation à combler ses lacunes peut être variable. Il arrive parfois, que l’entrée en formation fasse suite à une recommandation ou à une injonction du responsable hiérarchique ou du service RH.

- Le besoin fondamental activé ici est le BESOIN DE SECURITE. La personne cherche à évaluer son niveau de compétence et à (se) prouver qu’elle sait ou qu’elle sait faire.

- Les attentes : Une formation accessible, progressive et pragmatique. Des connaissances et des compétences transférables sur le terrain professionnel.

2-Isolement

La personne, compte tenu de son niveau hiérarchique, du type de poste qu’il occupe ou de son environnement professionnel, vit une situation de stress ou de solitude dans laquelle il lui est difficile de partager sur le contenu de sa fonction ou sur les difficultés qu’elle y rencontre.

- Le besoin fondamental activé ici est le BESOIN D’AFFILIATION. La formation doit lui permettre de sortir le nez du guidon, de prendre du recul sur sa pratique, de créer ou d’élargir son réseau professionnel.

- Les attentes : Une formation qui favorise les échanges entre participants. Un formateur disponible et offrant un fort capital sympathie. La possibilité de prendre contact avec lui en amont de la formation et de disposer d’un suivi.

3-Manque de légitimité

La personne est autodidacte et ne possède pas les diplômes qui attesteraient de ses compétences. De même, elle ne dispose du réseau de relations professionnelles correspondant. Elle se sent donc fragilisée au travail car elle se vit comme illégitime au regard de ses pairs, de ses collègues voire de ses collaborateurs.

- Le besoin fondamental qui activé ici est le BESOIN DE RECONNAISSANCE. La formation vise à acquérir les compétences nécessaires pour asseoir sa légitimité et s’insérer dans un réseau d’experts (cercle ou syndicat professionnel, associations, réseau d’anciens, …).

- Les attentes : La personne sera sensible à la notoriété et à la réputation de l’organisme de formation ou du formateur. Elle attend une certification ou un diplôme reconnu.

4- Ennui

La personne est de type hyperactif. Elle aime être « sur-occupée » et a besoin de nouveauté et de changement. Elle est plutôt mobile et reste rarement plus de 3 ans dans un même poste. C’est une personne qui aime prendre des risques et qui a un esprit joueur.

- Le besoin fondamental activé ici est le BESOIN DE STIMULATION. Dans ce cas, la personne occupe sa fonction depuis un certain temps et souffre de routine. Elle souhaite enrichir ses compétences ou les diversifier.

- Les attentes : La personne aspirera à une formation ludique, courte et offrant des concepts et des outils novateurs ou tout au moins nouveaux pour elle.

5-Envie d’apprendre

Cette personne est de nature curieuse et elle aime apprendre. C’est même son principal moteur dans la vie. Elle est une grande consommatrice de formations. La recherche de Savoir (sur le Monde et sur elle-même) est essentielle. C’est une personne en quête de sens.

- Le besoin fondamental activé ici est le BESOIN D’AUTO-REALISATION. La personne attache une grande importance au développement personnel. Elle cherche à donner du sens et aime l’acte d’apprendre pour lui-même.

- Les attentes : Les formations recherchées auront pour objectif le savoir être. Elle s’inscriront dans le temps et porteront plus sur le processus que sur le contenu.

B-COMPRENDRE ET GERER LES PARTICIPANTS SUIVANT LEUR PROFIL

Il est important, lorsque l’on est formateur, de savoir que si le mode d’entrée en formation correspond au besoin le plus sensible du participant, sa fragilité sera maximale. Par voie de conséquence, si le formateur n’intègre pas cet élément dans sa relation pédagogique, il prendra le risque de devoir gérer un « participant difficile ».

CAS 1 : Le participant veut monter en compétences / il présente un fort besoin de sécurité

- Peur : Ne pas être capable d’apprendre, se montrer incompétent. Etre pris de court. Etre faible, vulnérable et dépendant.

- Symptômes négatifs : Forte résistance aux changement, toute nouveauté étant perçue comme un obstacle potentiellement insurmontable. Cela se traduit pas des objections : « c’est trop difficile », « je n’y arriverais pas », « je ne vois pas l’intérêt », … Tendance parfois à l’auto-sabotage. Il demande d’être accompagné tout en refusant de l’être. Il peut être froid et possède en général un grand contrôle émotionnel.

- Comment gérer : Soyez rassurant, valorisez et proposez une gradation dans la difficulté des exercices. Explicitez les mots de jargon, les sigles et les abréviations. Soyez accessible et humble tout en faisant preuve d’expertise dans votre domaine d’intervention : vous savez (vous savez faire) mais vous n’en faites pas étalage.

CAS 2 : Le participant veut prendre du recul et partager / il présente un fort besoin d’affiliation

- Peur : Peur de la solitude et du rejet. Ne pas pouvoir échanger pendant la formation avec les autres participants. Rester dans des préoccupations opérationnelles. Avoir un formateur expert, dans un dispositif pédagogique de type expositif centré sur le contenu et pas sur le processus.

- Symptômes négatifs : Bavardages, allongement des temps informels (repas et pauses). Paradoxalement, peut-être, une difficulté à couper avec son environnement professionnel : coup de téléphone, départ précipité au bureau, manque d’investissement car soucieux ou préoccupé.

- Comment gérer : Assurez-vous que vous avez ménagé dans votre conducteur d’animation des moments de débat, de partage et d’échange. Favorisez la convivialité et veillez à la cohésion du groupe. Recadrez la personne lorsqu’elle dérape. Sachez l’associer aux moments d’analyse et de debriefing pour lui permettre d’adopter une position Méta.

CAS 3 : Le participant veut prouver ce dont il est capable / il présente un fort besoin de reconnaissance

- Peur : Peur de l’échec et de ne pas être méritant.

- Symptômes négatifs : Tendance à monopoliser la parole et à jouer le rôle du « petit prof » ou du « M. Je sais tout ». Il peut être exigent, moralisateur et dans la polémique tant vis-à-vis du formateur que des autres participants. Il a souvent tendance à mobiliser le formateur pour lui tout seul, en attente de signes de reconnaissance, négligeant ainsi le reste du groupe. Paradoxalement, le participant peut souffrir du syndrôme de l’imposteur.

- Comment gérer : Valorisez la personne et proposez-lui ponctuellement d’apporter son savoir au groupe. Donnez-lui des responsabilités. Respectez sa parole. Ne tentez surtout pas de lui prouver qu’elle a tort ou que vous avez raison. Sachez user de la reformulation synthèse pour reprendre la main et osez recadrer.

CAS 4 : Le participant veut sortir de la routine et enrichir ses compétences / il présente un fort besoin de stimulation

- Peur : Peur du vide, du manque et de l’ennui.

- Symptômes négatifs : C’est un jouisseur qui a une faible tolérance à la frustration. Il peut donc être tyrannique (« tout, tout de suite »). Il veut aller vite, est impatient, souvent en retard, il a toujours plusieurs tâches sur le feu. D’où une certaine agitation, une instabilité physique, une faible capacité à rester concentré, une tendance à survoler le travail demandé et un manque de fiabilité.

- Comment gérer : Respectez la durée d’attention : lors des exposés, apportez des micro-changements toutes les trois minutes (intonation, volume, débit, attitude corporelle, niveau de langue, registre sensoriel du vocabulaire, …).
Respectez la durée d’activité : un exposé n’excèdera pas plus de 20 mn et une activité, pas plus de 45 mn. Proposez un éventail d’exercices variés et si possible ludiques. Adoptez une attitude dynamique.

CAS 5 : Le participant veut se développer / il présente un fort besoin d’auto-réalisation

- Peur : Peur de ne pas réussir à la hauteur de ses propres exigences. Peur de l’arbitraire, de l’insensé et de l’inexplicable. Peur de la l’imperfection, de l’à-peu-près et de la dysharmonie. Peur de perdre le contrôle des situations et des personnes.

- Symptômes négatifs : Jamais satisfait, exigent, rigide et plein de principes. Il n’ose pas se lancer dans de nouvelles expériences de peur de se tromper, ce qui peut conduire à de l’immobilisme. Il remet en cause le bien fondé de ce qui est enseigné et de la façon dont le savoir est dispensé. Il a du mal à se laisser aller et à accepter de ne pas comprendre ou de ne pas savoir. Sa question fétiche commence par « Pourquoi ».

- Comment gérer : Exposez dans votre topo d’introduction le programme de la formation pour en démontrer la logique de progression. Pour chaque exercice, énoncez les objectifs pédagogiques. Soyez au clair sur vos partis pris pédagogique tout en sachant restez souples si nécessaires. Sachez être rassurant et montrez aux participants comment tirer les enseignements utiles de leurs erreurs (« Qu’est-ce qui s’est passé ? », « Quoi faire de différent ? », « Qu’est-ce que cette expérience m’a appris ? »). Soyez rigoureux dans vos apports, citez vos sources et osez dire quand vous ne savez pas répondre. Personne n’est parfait, même vous !

J’espère que vous saurez tirer profit de ces réflexions et de ces conseils.
Si vous souhaitez des informations complémentaires, je reste à votre disposition.

Depuis longtemps déjà

2007-04-04T21:30:00.000+02:00

Depuis longtemps déjà, l'homme gravissait la montagne.
Aujourd'hui enfin, il parvenait au sommet.
Rompu de fatigue, il se posa au sol.
Il ne pouvait savoir tout le chemin parcouru. Son cœur le savait, son corps en souffrait,
Mais son esprit en doutait encore.
Plein d'appréhension, il se retourna sur ses pas
Et il vit …
Il vit la terre et les cieux
Il vit les mers et le feu.
Il vit les rencontres et les épreuves.
Il vit ses réussites et ses échecs.
Il vit ses engagements et ses coups de gueule.
Il vit les beautés du monde et les atrocités de la vie.
Il vit l'amour, il vit la haine.
Il vit la guerre, il vit la paix.
Il resta ainsi quelques instants, méditatif.

Une secousse ébranla alors tout son être.
Il jeta un dernier coup d'œil derrière lui
Et se releva d'un bond.
Il rangea dans sa besace
Sa colère et son courage
Sa tristesse et ses doutes
Sa peur et des lâchetés
Sa joie et sa foi.

Puis, il reprit son chemin.
Il serait encore long,
Ca, il en avait la certitude.

Un sourire

2007-03-05T22:39:00.000+01:00

Il m'a souri
Si, si, je vous le jure
Il m'a souri

Je sais qu'il n'est pas hasard, ce sourire
Il m'est bien adressé

Je ne veux pas vous parler de lui
Mais, je peux vous parler de son sourire

Parfois, on me regarde de travers
Avec des mitraillettes au fond des yeux
Mais, lui, j'ai bien vu qu'il m'avait souri

Je ne peux vous décrire son sourire
Ce serait vain
Il parle de lui-même
Il m'interpelle et me ravit

Ce sourire, comme tout sourire
Ne coûte rien

C'est vrai, je vous le dis
Un sourire ça ne coûte rien,
C'est gratuit

Par contre une grimace, ça coûte
Parfois, cher, même !

Un sourire qui coûte
C'est comme une grimace

Un sourire qui coûte
C'est comme une grimace en dedans
Une grimace qu'on s'adresserait à soi-même

Parce qu'on ne s'aime pas
Parce qu'on ne sait pas s'aimer
Parce qu'on ne veut pas prendre le risque de s'aimer
Même un petit peu

Alors, on préfère grimacer
Ou faire des sourires qui coûtent

Les vrais sourires qu'on adresse
Les vrais sourires qu'on s'adresse
Ca rend beau

D'ailleurs, le matin, quand j'interroge mon miroir
Il me le dit

Si je suis plus belle ou moins belle qu'hier
Il ne se trompe jamais mon miroir
Jamais !

Amour et désamour

2007-03-05T22:38:00.000+01:00

Lorsque tu m'aimes fort, je m'sens pousser des ailes
Lorsque tu m'aimes juste, je me sens exister
Et si tu m'aimais moins, je saurais de séduire
Si tu ne m'aimais plus, je devrais t'oublier

Quand tu ne m'aimes pas, je crois mourir un peu
Et quand tu m'aimes trop, j'étouffe à petit feu
Si tu ne m'aimais plus, je volerais plus haut
Si tu m'aimais encore, je ne serais plus là

12 mois, 4 saisons

2007-03-05T22:36:00.000+01:00

Un oiseau sur une branche
Son chant qui résonne
Voilà le printemps

Le soleil, la chaleur moite
Seau, sable et eau salée
La torpeur de l'été

Feuilles brunes et blondes
Champignons et escargots
Bienvenue l'automne

Il fait grand froid
Le sol maculé de flocons blancs
L'hiver est là

Exploration - Inspiration - Libération

2007-02-01T10:51:00.000+01:00

Une page blanche, fenêtre ouverte
Vacuité, trou noir
Le vide m‘appelle dans un souffle
Appel d’air et vertige
Déséquilibre
La tête me tourne
Les idées noires se bousculent
Jugements et dépréciations
Je tombe, je m’enfonce
Dans un puits sans fond
Dans l’abîme
Je suis aspirée et je tremble
Je ne veux pas, je ne veux plus
Inquiète, je retiens
Le flux intérieur qui approche
Je perds pied, je lâche prise

Mes sens sont en éveil
Mon attention flottante
Papillonne et se pose
Elle s’accroche aux objets, aux couleurs, aux textures
Elle surprend des bribes de conversation
Suspend son vol, saute et voltige
Une direction se dessine

Un fil invisible se dénoue
La peur m’étreint, je ne veux plus
Céder à l’appel intérieur
Qui vient frapper avec vigueur
Epuisée je rends les armes
Ma plume frémit, le barrage cède
Un flot ininterrompu m’envahit
Ma main en dehors de tout contrôle
Court sur la feuille et me surprend

Pourquoi écrire

2007-02-01T10:50:00.000+01:00

Dans un élan, le mouvement de mon bras
Porte ma plume jusqu’à toi
Et glisse, glisse entre les lignes
Pour délivrer ce message doux et digne

Pourquoi écrire, pour raconter
Ses nuits d’amours les soirs d’été
Pourquoi écrire, pour exprimer
Sentiments et transports cachés

Pourquoi écrire, pour partager
Ses folies et rires secrets
Pourquoi écrire, pour témoigner
De son insigne humanité

Pourquoi écrire, pour révéler
Toutes ses blessures passées
Pourquoi écrire, pour redonner
Un peu d’amour et d’amitié

Pourquoi écrire, pour évaluer
Son style, sa personnalité
Pourquoi écrire, pour vérifier
Son niveau de notoriété

Pourquoi écrire, je vous le dis
Si vot’ parole tombe dans l’oubli
Si tel le poète maudit
Personne ne lit vos écrits

Pourquoi écrire, je ne sais pas
Mais ça vient du tréfonds de moi
Pourquoi écrire, je ne sais pas
Parler à qui, parler de quoi

Pourquoi écrire, je ne sais plus
Un don de soi, à fond perdu
Pourquoi écrire, je ne sais plus
Tant de lignes et d’espoirs déçus

Pourquoi écrire, je crois savoir
Une revanche sur mon histoire
Pourquoi écrire, je crois savoir
Pour tenir et garder espoir

Pourquoi écrire, au fond je sais
C’est besoin et nécessité
Pourquoi écrire, au fond je sais
C’est le seul moyen d’exister

Dis-moi, papa, pourquoi changer ?

2007-02-01T10:48:00.000+01:00

Dis-moi, papa, pourquoi changer ?
Car le printemps vient d’arriver

Dis-moi, papa, pourquoi changer ?
C’est la mode ces dernières années

Dis-moi, papa, pourquoi changer ?
On m’a dit de n’pas m’inquiéter

Dis-moi, papa, pourquoi changer ?
J’en sais rien mais faut essayer

Dis-moi, papa, pourquoi changer ?
Fais comme moi il y a quelques années

Dis-moi, papa, pourquoi changer ?
Pour faire plaisir, être apprécié

Dis-moi, papa, pourquoi changer ?
Pour réussir et manager

Dis-moi, papa, pourquoi changer ?
Sinon, j’vais le faire licencier

Tu sais, papa, pourquoi changer ?
Pour te surprendre et t’étonner

Tu sais, papa, pourquoi changer ?
Pour être autre te improviser

Tu sais, papa, pourquoi changer ?
Sans repères, redev’nir bébé

Tu sais, papa, pourquoi changer ?
Ne plus savoir et inventer

Tu sais, papa, pourquoi changer ?
Pour avoir peur et se défier

Tu sais, papa, pourquoi changer ?
Parce que c’est dur et contesté

Tu sais, papa, pourquoi changer ?
Pour être seul à avoir osé

Tu sais, papa, pourquoi changer ?
Sinon c’est la mort assurée !

Plus de marguerites

2007-01-06T15:01:00.000+01:00

Si je devais revivre ma vie
J’aimerais faire plus d’erreurs la prochaine fois.
J’aimerais être plus détendue, plus souple
Et un peu plus fantaisiste.
Je prendrais moins de choses au sérieux
Et plus de risques …
J’escaladerais plus de montagnes
Et me baignerais dans plus de rivières.
Je mangerais plus de crèmes glacées
Et moins de haricots secs …
J’aurais peut-être plus de vrais ennuis
Mais moins de problèmes imaginaires …

Voyez-vous : je suis une de ces personnes
Qui mène une vie saine et raisonnable
D’heure en heure et de jour en jour.
Oh, bien sûr, j’ai eu mes moments de folie
Mais si c’était à refaire
J’aurais plus de ces moments-là :
En fait, je n’aurais que de ces moments, l’un après l’autre,
Au lieu de vivre tant d’années à l’avance à tout prévoir.

J’ai été une de ces personnes qui ne va jamais nulle part
Sans un thermomètre, une bouillotte,
Un imperméable ou un parachute !
Si c’était à refaire, je voyagerais plus léger.

Si je devais revivre ma vie,
Je me mettrais pieds nus plus tôt dans la saison,
Au début du printemps …
Et le resterais jusqu’à l’automne …J’irais à plus de fêtes
Je danserais à plus de bals
Je monterais sur plus de manèges
Et je cueillerais plus de marguerites …

Texte d’une vieille dame de 85 ans de Louisville, Kentucky, U.S.A.

Les points d'appui pour conduire des ateliers thérapeutiques utilisant les Arts de la Scène

2006-12-04T15:10:00.000+01:00

(d'après France Schott-Billman, danse-thérapeute)

La scène
Elle est un espace de communication, d'apprentissage, d'exploration, d'action, de création de simulacre, de signes. Tout cela fonctionne comme processus de changement, aboutissant à un remaniement psychique.

Le jeu
Sur scène, on joue. Le jeu est une activité qui se situe entre fiction et réalité. On y fait l'expérience d'un autre temps et d'un autre espace. On y devient un autre. La scène est une zone d'illusion qui n'est pas de l'hallucination. En effet, on ne se prend pas pour le personnage qu'on est en train de jouer. Cet espace se situe entre fantasme et réalité. Il a pour fonction d'articuler ces deux registres entre lesquels il opère un trait d'union. C'est ce qui relie les Arts de la Scène à la psychanalyse. On y découvre qu'on n'est pas seulement le Moi ; le Moi est illusion. On trouvera une vérité dans son masque, dans sa marionnette, dans son clown ou dans sa danse. On y travaille ainsi l'altérité. On trouve de l'autre en soi, de l'autre qui est son propre inconscient.

Les règles
Le je scénique est un jeu codifié. Il a des règles. Au sens Winnicottien, il est "game" et non "play". On ne n'y exprime pas n'importe comment. La scène suppose des contraintes, des obstacles, des limitations. Elle nécessite de prendre en compte des éléments extérieurs et donc de ne pas être dans son pur narcissisme. On doit incorporer, intérioriser ces éléments extérieurs. Il est question de produire des formes qui ne sont pas du pur subjectif mais des formes partageables avec autrui.

Le corps
Il nous amène à des expériences paradoxales. Il faut à la fois une minimum de conscience, d'attention, de retour sur soi (sensations et perceptions) dans un mouvement centripète, et dans le même temps vivre l'expérience de la transe (oubli de soi au profit du personnage qu'on est en train de jouer). On est à la fois dedans et dehors de soi. Il y a passage de l'intériorité (sensations) à l'extériorité (expression). Dans l'expression se forge un véritable langage du corps fait de mouvements, de gestes, de rythmes, de mimiques, … Ce langage se suffit à lui-même dans le cas de la danse ou s'accompagne d'un texte dans la pratique théâtrale.

Le groupe
Le jeu scénique s'effectue en groupe ; ce qui contraint à un perpétuel aller-retour entre dimension individuelle et dimension collective c'est-à-dire une ritualisation. Le jeu en groupe permet d'exprimer les possibilités individuelles tout en l'inscrivant dans un cadre collectif. L'utilisation du groupe est source de plaisir (faire devant, faire avec permet une valorisation de soi) et agent de lien social.

Mais tout ceci n'est rien sans …

L'appropriation
Cette expérience vécue doit être appropriée car contrairement aux Arts Plastiques, les Arts de la Scène ne laissent pas de trace. Il faut donc faire en sorte qu'une trace soit laissée dans le corps. Et pour que cette expérience s'inscrive dans le psychisme, il est nécessaire d'avoir une représentation de soi en train de faire. En d'autres termes, l'énonciation doit être réfléchie (au sens renvoyé par un miroir). L'énonciation est l'interprétation singulière du patient du matériau reçu de la part du thérapeute (partition, texte, chorégraphie, …). Pour cela, il faut du "-re" : relecture, représentation, répétition. Bref, une assimilation. L'inscription se fera par la répétition (filmer puis se regarder, dessiner, chanter, écrire, …).

L'art
Ce langage corporel n'est pas n'importe lequel. On cherche à ce qu'il soit artistique (beauté, harmonie). L'art thérapie c'est l'Art pour quelque chose (soigner). L'artiste doit donc renoncer à sa recherche personnelle c'est-à-dire renoncer à pas mal de son narcissisme. Il devra ainsi déconstruire ce qui est transgressif car le transgressif peut ne pas être thérapeutique. L'efficacité du processus thérapeutique est accrue par l'exigence artistique. Il se trouve, en effet, que les lois artistiques sont également des lois thérapeutiques. Par exemple, l'Art porte la même loi humanisante que celle que l'on trouve en psychanalyse (être dans le lien avec autrui sans être trop proche).
Et, si on ne respecte pas les lois artistiques, l'expression sera ratée et ça, le patient l'accepte beaucoup mieux. La stratégie du détour permet de "caresser" les résistances et d'accompagner le patient sur un processus de changement plus aisément.

Pris au piège

2006-12-04T15:08:00.000+01:00

Il semblait au bout du rouleau, au crépuscule de sa vie, usé. Il traînait sa vieille carcasse passablement amaigrie. Sa tenue semblait négligée. Il dégageait une odeur puissante que d’aucuns qualifieraient de virile. Une odeur tenace dont était imprégné le moindre centimètre carré de ses vêtements. Ses gestes étaient précis et l’on devinait une prédisposition aux travaux manuels qu’il n’avait jamais osé s’avouer. Il habitait seul dans une petite maison de la banlieue parisienne. Il ne l’avait pas vraiment choisie mais il avait de suite aimé l’espace dont il aurait besoin pour y entreposer ses nombreuses affaires. Elle étaient coincée entre deux maisons plus cossues et donnait sur une rue passante. Un bus lui permettait ainsi de rejoindre Paris en moins d’une demi-heure. Pourtant, il était assez rare qu’il s’y rendît. Il vivait coupé du reste du monde ce qui finalement, n’avait rien pour lui déplaire. Ses vieux démons lui tenaient compagnie depuis que sa dernière compagne et ses enfants avaient déserté.

Un observateur l’eut sans doute qualifié de rat de bibliothèque tant le papier avait envahi l’espace. Ainsi, l’homme était entouré de prospectus, d’enveloppes usagées, de papiers d’emballage et de cartons divers. Les livres et les photos occupaient également une place de choix. Un bordel régnait en maître. Il était cependant impossible de le trouver joyeux. Le paysage n’avait rien de commun avec la chambre désordonnée d’un enfant par exemple. Ici, il se dégageait quelque chose de morbide, de ce fatras. Chaque boite cohabitait avec les boites, les enveloppes avec les enveloppes, les morceaux de cartons avec les morceaux de cartons et ainsi de suite. Rien n'était laissé au hasard ! A première vue, ce bazar paraissait l'œuvre d'un fou, ce qu'il était certainement un peu.
Hormis les livres, comme neufs, tous ces objets étaient usagés. Ils avaient été récupérés, entassés, rangés, parfois réutilisés ou recyclés. Ainsi, le morceau de carton rectangulaire qui se trouvait dans le paquet de papier toilette était conservé pour servir de fiche pour une hypothétique liste de course ou une liste de travaux à entreprendre.
Cet homme ne coûtait pas grand chose aux services municipaux de la voierie dans la mesure où il n'utilisait que rarement ses poubelles. Il en possédait tout de même, une, fendue et de très faible contenance. Il ne voyait aucunement l’intérêt de s’en procurer une nouvelle, compte tenu de l’usage rarissime qu’il en avait. Sa maison était en quelque sorte une poubelle géante. Il avait hérité de cette manie de l’entassement de son père, un expert en la matière. Celui-ci conservait tout, ABSOLUMENT TOUT, jusqu’au papier toilette usagé qui une fois sec pouvait resservir.
L’homme gardait par devers lui, non seulement des objets qui lui appartenaient ou qui lui étaient destinés mais, comme si cela ne suffisait pas, il faisait également la chasse aux poubelles de son quartier, à l’affût d’une vieillerie qu’il pourrait s’approprier, d’un appareil électroménager qu’il pourrait réparer.

Il était extrêmement bricoleur. Ce passe-temps lui venait de son enfance. Il adorait alors démonter les mécanismes et éventrer les postes de radio. Il était minutieux et patient. Cette activité lui procurait une sensation de jouissance extrême, un sentiment de domination sur l’objet sur lequel il pensait posséder le pouvoir de vie ou de mort. Lorsqu’il faisait face aux pièces détachées jonchant sa table de travail, la culpabilité le poussait irrémédiablement à remettre en place chacune d’entre elles avec méticulosité. Chaque élément devait impérativement reprendre sa place initiale. Il espérait, de cette façon, échapper à la colère paternelle. Mais pas seulement. Cette opération lui permettait également de se prouver qu’il était capable de redonner à l’objet sa structure d’origine et ainsi, de continuer à tenir pour vrai la loi de la réversibilité. Il serait ainsi possible d’arrêter le cours du temps, de revenir en arrière et d’annuler d’une certaine façon ses paroles et ses actes. C’est sans doute pourquoi il était si souvent négligent dans sa communication avec autrui. Non pas que son niveau de langue soit relâché, au contraire, son style était soutenu et son phrasé laborieux. Il respectait avec application le précepte « pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué ». Ses maladresses verbales étaient donc fréquentes. Sur un ton des plus banal, il pouvait blesser son interlocuteur sans en avoir à priori l’intention. Il était faussement inoffensif. Sous des airs sympa, il décochait des flèches empoisonnées qui faisaient mouche. Lorsqu’il touchait sa cible et que celle-ci lui en faisait la remarque ou le reproche, il ne semblait en rien touché.
Avait il jamais éprouvé quoi que ce soit, d’ailleurs ! La question pouvait, à juste titre, se poser. Il avait coutume de dire qu’il était handicapé des sentiments comme si cela l’excusait d’emblée de ce qu’il considérait comme des maladresses relationnelles. Là-dessus, il était plutôt lucide. En effet, il était tout à fait inapte à l’empathie, cette capacité d’écoute subtile de l’autre qui permet de se mettre à sa place et de ressentir ce qu’il ressent. C’est comme s’il ne se souciait pas de l’autre. Ce qui comptait avant tout pour lui, c’était d’exister aux yeux d’autrui tout en préservant son confort personnel. Cruel dilemme ! Comment ne pas être transparent et dans le même temps ne pas prendre le risque de s’exposer dans une relation ? Pour sortir de cette alternative, il avait recours à ce que l’on pourrait appeler « le jeu des masques » : non seulement, il savait manier l’éloquence sur la scène publique, être brillant en société, séduire ces dames, mais il était également capable de s’effacer, de jouer les modestes, d’être conciliant, de rabaisser ses exigences et de devenir passe muraille. En bref, il arrivait à être là sans y être vraiment. Cela relevait du grand art et la force de l'habitude avait fait de lui un véritable expert en la matière.
Au fond, on était ici en présence du prototype de la lâcheté. Car finalement, ne pas dire ce que l’on pense vraiment, ne jamais rien proposer mais disposer, ne pas s’engager, ne pas choisir et se laisser prendre en charge était une manière de ne pas prendre ses responsabilités et de se comporter en enfant, tout entier centré sur son nombril. Heureusement encore que cette pleutrerie ne s’accompagnait pas de reproche. Il était plutôt bonne pâte et s’accommodait toujours des décisions prises pour lui, sans aigreur aucune. Cette situation lui avait toujours convenue. Enfin presque.

Son premier mariage avait été un échec. Il avait rencontré sa femme à l’université. Elle avait été séduite par son bagout et avait apprécié son sourire et son ouverture d’esprit. Il l’avait draguée comme il l’avait fait auprès de tant d’autres étudiantes. Ils faisaient partie d’une même bande de copains et partageaient beaucoup de leur temps libre : expositions de peinture et de photo, séances de cinéma, balades, restaurants, mais aussi devoirs et révisions. Ils passaient la plupart de leur temps ensemble et leur attachement l’un pour l’autre grandit imperceptiblement. C'est pourquoi, personne ne fut surpris lorsqu’ils annoncèrent leur décision de s'installer ensemble.
La vie semblait facile et leur destin commun, tout tracé. Ils menaient une existence tranquille, plan-plan, qui répondait aux standards du ménage modèle de l'époque : être marié, avoir deux enfants, posséder une voiture et une maison de campagne, partir en vacances au ski l'hiver et à la mer l'été.
Madame portait la culotte. Elle faisait tourner la maison, assurait le quotidien (école, loisirs des enfants, courses, ménages, factures, …) et menait tout son petit monde à la baguette. Ca roulait bien comme ça. Au moins en apparence. D’ailleurs, son épanouissement était très relatif et ses coups de gueule réguliers révélaient un mal être qu'elle s'échinait à dissimuler sous des airs avenants. A contrario, son mari paraissait s'accommoder de cette situation. Il était peu présent à la maison, partant tôt et rentrant tard. De même, il se sentait peu concerné et était peu engagé dans les tâches domestiques. Il aimait énormément son travail auquel il consacrait la majeure partie de son temps.
Hors de la sphère privée où il se révélait plutôt falot, il aimait se faire admirer et désirer. Ainsi, dès qu'il pénétrait le monde social, il devenait coq, étalait son savoir jusqu'à l'arrogance parfois. Il tirait une grande fierté de sa notoriété chèrement acquise et des privilèges que celle-ci lui conférait. Ca lui donnait très certainement cette confiance en lui-même qui lui permettait notamment d'assumer son besoin de séduction auprès de la gent féminine. Inutile de dire que celle-ci était plutôt flattée d'être courtisée par cet homme brillant et cultivé. C'est ainsi qu'il eut plusieurs aventures extra conjugales. Il n'y était nullement question d'attachement, ni de sentiment. La motivation de cet homme qui multipliait les maîtresses n'était ni sexuelle, ni de l'ordre de l'exploit numérique dont il aurait pu se vanter auprès de ses amis et confrères. Au fond, ce qui le poussait à conquérir l'autre sexe renvoyait plus à la nécessité de se rassurer sur sa valeur en tant qu'homme, en tant que personne, peut-être même de légitimer son existence tout court. Il n'avait jamais trouvé, ni occupé sa place dans la vie. Il s'était toujours considéré comme incongru, mal placé, en trop, décalé.
Pourtant, à cette évocation et aussi loin qu'il pouvait remonter dans ses souvenirs, il avait cette image d'un parc. Non pas le parc de verdure dans lequel il fait bon gambader et courir lorsqu'on est môme mais celui du bébé qui, même s'il ne sait pas encore marcher, est déjà physiquement contraint par une barrière, tangible, à l’intérieur de laquelle il sera souvent sommé de rester. Son espace d'exploration fut ainsi d'emblée délimité. Il ne manqua pas, d'ailleurs, d'interpréter cette situation de la façon suivante : l'intérieur du périmètre deviendrait pour lui synonyme de sécurité et de confort, quand l'extérieur serait, à l’inverse, signe de danger. Tout naturellement, le domaine qui lui semblait interdit fut source de convoitise et stimula violemment sa curiosité et son sens de l'observation. Dès lors, il s'appliqua, encore enfant, à rapporter dans son antre, tout objet saisi à l'extérieur pour se l'approprier, comme on apprivoiserait quelque animal sauvage. Rien n'échapperait désormais à son regard, avide de nouveauté. Il ferait de ce comportement, d'abord son hobby, puis plus tard, son métier. Regarder le monde à travers un objectif deviendrait vite sa spécialité. Bien qu'armé d'un œil scrutateur, il avait besoin d'un objet tiers entre lui et le monde, et son appareil photo occuperait cette fonction. D'une certaine manière, il se protégeait ainsi d’un contact direct et frontal avec la vie, avec les autres. Quel que soit le lieu où il se rendait, il portait son outil de travail en bandoulière. Toujours prêt à dégainer. Chaque moment de sa vie était immortalisé sur pellicule au point que ses souvenirs se confondaient parfois avec ses clichés. Aujourd'hui, d'ailleurs, ceux-ci servaient de béquille à sa mémoire défaillante. La maladie d'Alzheimer rongeait son cerveau et grignotaient ses neurones un à un, inexorablement. Il se raccrochait donc à ses diapos qu'il n'avait pourtant jamais le temps de visionner, pour maintenir, voire reconstituer le fil de sa vie d'homme mûr. Le processus de dégénérescence cérébrale à l’œuvre était cependant irrévocable. Et puisque cette notion-là lui était insupportable, il s’en arrangeait par un puissant déni de la réalité. Il s’imaginait toujours jeune et pimpant et consommait du viagra et de la DHEA qu’il commandait régulièrement sur internet. Il était aussi un client fidèle des instituts de beauté et des centres d’UV.
Sur le plan professionnel, il aimait par-dessus tout photographier les femmes. Il se réjouissait lorsqu’elles se dénudaient devant ses yeux concupiscents. Il notait leur malaise, leur gêne parfois et percevait avec une grande acuité leurs complexes à travers les gestes qu’elles ébauchaient pour cacher telle ou telle partie de leur anatomie.
Il s'était construit une excellente réputation, ce qui lui assurait un revenu très confortable. Les jeunes modèles se pressaient dans son studio : une photo de lui dans leur book constituait un sésame prisé. Elles constituaient pour lui des proies faciles et pendant un temps, il s'en délecta avec un plaisir non dissimulé. Seulement voilà, ces filles ne lui suffirent bientôt plus. Certes, elles étaient jeunes et belles et Dieu sait qu'elles y mettaient toute leur bonne volonté, caressant sans doute le secret espoir d'en tirer une quelconque gratification. Pourtant, ses érections devinrent laborieuses. Parallèlement, la qualité de son travail en pâtit. Le regard qu'il posait sur ses modèles devenait paresseux. Il n'y trouvait plus d'intérêt. Il décommandait parfois même ses rendez-vous et passait des journées entières à errer dans les rues. Il se mit alors en chasse. Il suivait des femmes, les épiait, les guettait. Il partait en quête du moindre morceau de chair négligemment dévoilé. Il se retournait sur des femmes pressées qu'il jugeait inaccessibles, trop belles pour lui. Ces parenthèses le maintenaient à flot, dans la vie et la simple perspective de rentrer à la maison, de retrouver sa femme et ses filles lui pesait. Cela devenait même parfois insupportable. C'est pourquoi, il retardait souvent ce moment.
Sur le chemin du retour chez lui, il croisait régulièrement une voisine qu'il saluait, dans ses bons jours, d'un sourire figé. Cette femme blonde, d'une beauté hitchcockienne, attisait tout particulièrement sa curiosité. A chaque fois qu'une occasion lui était donnée de la croiser, il notait avec célérité un détail inédit dont il pourrait se repaître. Un détail qui le comblerait, occuperait sa soirée et servirait d'élément déclencheur à son imagination nocturne. Un jour, alors qu'il s'approchait de son immeuble, il la vit quelques mètres seulement devant lui. Il pressa d'abord le pas tout en maintenant avec elle une distance suffisante pour ne pas passer la porte de l'immeuble en sa compagnie. Elle habitait l'étage au dessus du sien. Il pénétra derrière elle dans le hall et s'engouffra dans l'escalier. Il entendit l'ascenseur grimper dans les étages, distingua le bruit d'une clé, puis, le claquement d'une porte. SA PORTE. Elle venait juste de rentrer chez elle. Arrivé devant chez lui, à bout de souffle, il marqua un temps d'arrêt puis grimpa deux à deux les quelques marches qui le séparait de son appartement à elle. Il se posta alors devant sa porte. Une bouffée de chaleur l'envahit et une goutte perla sur son front. Il l'essuya d'un revers de manche. Il se pencha en avant et regarda par le trou de la serrure. Le studio qu'elle occupait était disposé de telle manière qu'à travers l'orifice, il lui était possible d'avoir une vue panoramique de l'espace et de la voir, ELLE. Il y prit goût et ce petit jeu devint pour lui un rituel quotidien. A chaque fois qu'il posait son œil sur le trou de la serrure, il espérait être le témoin privilégié d'une part de son intimité. Il voulait lui voler ces quelques moments et aimait à croire qu'alors il la possédait un peu. Cependant, sa frustration se faisait grandissante. Un jour, alors qu'il occupait son poste d'observation, la porte de chez lui s'ouvrit. Sa femme se tenait droite, dans l'embrasure, et lui demanda ce qu'il était en train de faire. Il se redressa subitement et piqua un fard qu'elle ne pouvait distinguer à une telle distance. Il se retrouvait dans la position du petit garçon pris en flagrant délit, le doigt dans le pot de confiture. Il lui répondit alors le plus naturellement du monde qu'il ne faisait rien - sous entendu, rien de mal - renvoyant sa femme à l'incongruité de sa question. C'était comme si, dans cette situation pour le moins troublante, sa femme devait être la plus gênée des deux. Il descendit les marches qui le séparaient de son propre appartement avec une aisance à faire hurler toute femme disposant d'un minimum d'estime de soi. Jamais plus, ils n'évoqueraient cet incident.
Néanmoins, celui-ci instilla, chez sa femme, un trouble qui serait, à tout jamais, gravé en elle. Depuis ce jour, elle porta sur lui un regard inquiet et soupçonneux. Le doute qui affleurait depuis toujours en elle quant à la fidélité de son mari se fit donc plus présent et elle ne pouvait s'empêcher de revisiter certains événements de leur vie commune à l'aune de cette brutale révélation. Elle revoyait les oeillades en coin et les regards insistants qu'il adressait à des inconnues au supermarché ou dans la rue. Elle se remémorait les voyages pour affaires qui se prolongeaient subitement. Elle entendait sa voix qui devenait sirupeuse et enjôleuse en soirées, une voix si différente du ton qu'il empruntait pour lui parler dans le privé. Elle exécrait également ces moments où elle le surprenait, au moment du dessert, effleurant la main de sa meilleure amie, sous la table. Tous ces instants, elle les vivait dans la honte, le déshonneur, et l'impuissance. Pourquoi n'arrivait-elle donc pas à capter son attention. Etait-elle si peu digne d'intérêt ? C'est en tout cas ce qu'elle pensait avec un degré de conviction qui allait croissant au fur et à mesure des années passées à ses côtés. Mais comme il restait auprès d'elle, cela lui suffisait pour effacer tous ses griefs. Elle acceptait ses moindres écarts à condition qu'il ne l'abandonne pas. Pourtant, il était clair que leur couple se délitait : leurs conversations, leurs sorties, leurs rapports sexuels se raréfièrent jusqu’à disparaître totalement. Elle essaya un temps de sauver la face aux yeux de la famille, des amies et des collègues mais la vérité fut plus forte que tout. Elle tomba d'abord gravement malade puis sombra dans une dépression profonde mais finalement salutaire. Et comme la vie n'est pas avare de surprise, elle rencontra l'amour un beau jour de printemps. Elle fit la connaissance d'un homme qui, dès les premiers instants de leur rencontre, fit basculer ses principes de fidélité et balayèrent ses peurs. C'est ainsi qu'en 48 heures, elle quitta le foyer, ses filles et ses valises sous le bras.
Son mari ne vit pas le coup venir. Lorsqu'il arriva chez lui ce soir là et malgré la surprise de trouver la porte fermée à clé, il mit quelques heures avant que l'idée qu'elle puisse être partie se forme dans son esprit. Ce n'est que lorsqu'il reçut, quelques jours plus tard, un courrier de l’avocat de sa femme que la réalité de leur séparation lui sauta à la figure. Pour ne pas rester en reste et surtout par orgueil, il entama très vite une liaison avec la voisine du dessus. Leur relation fut, dans les premiers temps, exclusivement sexuelle. Elle avait trente cinq ans, était plus jeune que lui et cela lui redonnait l’illusion de sa jeunesse perdue. Mais, ce qu’il n’avait pas anticipé, c’est que, comme de nombreuses femmes de cet âge-là, son horloge biologique la pressait sur la question de la maternité. Lui était plutôt comblé sur ce plan-là et pensait s'être acquitté honorablement de son tribut : il avait déjà deux filles de son premier mariage. Elle, lui faisait des demandes de plus en plus pressantes et le voyant fuyant, elle lui proposa de lui faire don de son sperme ; élever seul son enfant lui paraissant, après réflexion, plus conforme à ses aspirations. Pourquoi, finalement, s’encombrer d’un homme ! Cet aveu, pourtant honnête, l'ébranla. Il lui donna donc l'enfant qu'elle désirait. A sa naissance, il s’installa chez elle malgré ses réticences à l’accueillir sous son toit. Elle le tolèrerait. Il se fit donc des plus discret pour ne pas faire de vague et continuer à profiter de la chaleur d'un foyer : logé, nourri, blanchi. Elle décidait de tout, régnait en maître et lui suivait tel un fidèle toutou. Sa participation au ménage était néanmoins réelle puisqu’il contribuait financièrement. Elle le sollicitait perpétuellement pour qu’il règle le loyer, les factures, la bouffe, les vacances, ... Ainsi, il payait concrètement les frais du ménage, mais il payait également sur le plan symbolique, le droit de rester avec eux. Il l’acceptait d’ailleurs de bonne grâce. C’était sa manière à lui de s’acheter sa tranquillité et d’être en paix avec sa conscience. Enfin, le croyait-il !
Les années passant, ses travers personnels pesèrent de plus en plus lourdement sur le couple. Elle le méprisait et lui faisait bien sentir. Régulièrement, elle le sommait de partir mais il s’accrochait, retardant le moment de faire le grand saut, jusqu’au jour où sa compagne, n'y tenant plus, lui posa l'ultimatum suivant : il avait un mois pour se trouver un logement et déguerpir.
Il prit la menace très au sérieux et se mit en quête d’une maison, suffisamment spacieuse pour y recevoir son bordel, comme il se plaisait à le dire !
Elle obtint aisément la garde de l'enfant. De toutes les façons, il n'avait eu ni l'envie, ni la force de se battre sur ce terrain-là, comme sur aucun autre d'ailleurs.

Depuis il vivait seul, retiré de tout dans sa petite maison.